Larry Ellison possiede circa il 40% di Oracle e non ne è amministratore delegato dal 2014. In cinquant'anni ha trasformato un progetto di database commissionato dalla CIA nell'azienda che oggi vende infrastruttura per l'intelligenza artificiale a OpenAI: 300 miliardi di dollari in cinque anni, 664 miliardi di ordini già firmati, 55,7 miliardi di investimenti in un solo esercizio. Per arrivarci ha messo Oracle in una posizione che non aveva mai avuto: cassa negativa per 23,7 miliardi, debito nell'ordine dei 130, ventunomila dipendenti in meno in dodici mesi, un titolo che a luglio 2026 valeva il 58% in meno del suo massimo. Intorno all'azienda c'è l'uomo: la garanzia personale da 40,4 miliardi per l'offerta del figlio su Warner Bros., il 15% della joint venture americana di TikTok, un mandato di comparizione del Congresso sulle cartelle cliniche dei veterani. Questa è la storia di come ci è arrivato, e di che cosa ha messo sul tavolo ogni volta.
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Dieci minuti sull'agricoltura
All'incontro con gli investitori di quest'anno, il fondatore di Oracle ha parlato per dieci minuti di metodi agricoli. Chi c'era lo racconta come una stranezza gentile. Le sessioni di domande e risposte con gli analisti sono riunioni brevi e prevedibili, si parla di margini, di crescita trimestrale, di quando la spesa in conto capitale smetterà di crescere. Oracle non ha un'attività agricola. Nessuno aveva chiesto niente sull'agricoltura. Larry Ellison ha parlato lo stesso, e ha parlato bene. Per capire come mai un uomo di ottantadue anni, davanti a gente che vuole sapere dei numeri, si metta a spiegare come si coltiva la terra, bisogna andare indietro di settant'anni. Chicago, South Side. Un ragazzino come tutti i ragazzini del suo gruppo scout decide che prenderà il distintivo di merito in progettazione e gestione di una fattoria. Il gruppo faceva collezione di distintivi, ognuno prendeva i suoi. Quel ragazzino non era mai stato in una fattoria in vita sua. Non ne aveva mai vista una. Si mise a disegnare. Il vicino di casa che gli stava accanto in quegli anni ricorda ancora quei disegni, erano bellissimi. Prese il distintivo. Quel vicino oggi dice una cosa che vale per tutto quello che viene dopo, Le basi psicologiche di com'è stato cresciuto e di come ha reagito erano un modo molto forte di dire, lo faccio da solo, non ho bisogno di queste altre persone. Lo faccio da solo. Tenetela, questa frase. Tra la fattoria disegnata e i dieci minuti davanti agli analisti ci sono ottant'anni. Un'azienda che vale più di quattrocento miliardi di dollari. Alcune delle guerre commerciali più brutte della storia della Silicon Valley. E la scommessa più grande che un uomo di quell'età abbia mai fatto sul proprio lascito, un salto nel futuro che lo sta già costando miliardi, e da cui forse non si torna indietro. Il filo che tiene insieme tutto quanto è lo stesso. Ed è il filo di un bambino che non ha mai visto una fattoria, l'ha disegnata benissimo lo stesso, e il distintivo se l'è preso.
Il bambino che non sarebbe diventato niente
A Chicago, in quegli anni, c'è un bambino che si chiama Lawrence Ellison, anche se nessuno lo chiama Lawrence, per tutti è Larry. Ha nove mesi quando prende una polmonite così grave che sua madre non può più tenerlo con sé. Si chiama Florence Spellman, ha diciannove anni, lo sta crescendo da sola nel Bronx, a New York, dove Larry è nato nell'agosto del millenovecentoquarantaquattro. Lo affida a una zia, Lillian, e al marito di lei, Louis. Loro lo adottano e lo portano a Chicago, in un quartiere che si chiama South Shore. E qui comincia la parte che non si racconta nei profili aziendali. Il bambino cresce. Va a scuola, gioca per strada, fa tutto quello che fanno i bambini del quartiere. E per dodici anni nessuno gli dice che sua madre non è sua madre. Che la donna che lo ha messo al mondo esiste, ed è viva, ed è la nipote della donna che gli prepara la cena. Lo scoprirà a dodici anni. E lo scoprirà così come lo racconta, mezzo secolo dopo, il suo migliore amico, il compagno di banco dall'asilo in poi, il vicino di porta per otto anni. Un giorno è davanti a casa che lo aspetta, e Larry arriva di corsa, e gli grida una frase sola, sono adottato. Dodici anni. Ma il resto, chi era davvero sua madre, il legame di sangue che c'era sempre stato sotto quel tetto, quello continueranno a non dirglielo. Larry rivedrà Florence Spellman, la donna che lo ha partorito, soltanto a quarantott'anni. Della casa di South Shore resta questo, una madre adottiva che chi la conobbe descrive come una donna dal calore raro. E un padre che è tutto il contrario. Un uomo molto, molto negativo, dicono. E di cui è rimasta una frase, detta a Larry quand'era ragazzo, che da quel giorno non è più uscita di casa. Non diventerai mai niente. Ellison, decenni dopo, davanti a una telecamera, la ripeterà così, mi è stato detto così spesso che non sarei diventato niente, che ero molto determinato a diventare qualcosa. Tenetevi questa frase, perché lavora sotto a tutto quello che verrà. A scuola, intanto, Larry è tutt'altro che un fallito. All'Università dellinois lo nominano studente di scienze dell'anno. Poi, al secondo anno, Lillian muore, la madre che lo ha cresciuto, la seconda che perde. E lui fa una cosa che diventerà una costante della sua vita, prende e se ne va. Senza dare gli esami finali. L'autunno dopo si iscrive all'Università di Chicago e la lascia dopo un solo semestre. Niente laurea. Niente titoli. Carica un'auto, e guida fino in California. A Berkeley. Perché a Berkeley, in quegli anni, ci sono aziende che hanno bisogno di programmatori, e a quelle aziende, della laurea, non importa niente a nessuno.
Un nome in codice della CIA
Alla fine degli anni Settanta, Larry Ellison, il ragazzino di Chicago che non sarebbe diventato niente, lavora in un'azienda della Silicon Valley che si chiama Ampex. Un giorno gli assegnano un progetto per un cliente che in ufficio non si nomina a voce alta. È la Central Intelligence Agency, il servizio segreto americano, e vuole un sistema per conservare dati e ritrovarli quando servono. Il progetto ha un nome in codice. Si chiama Oracle. Nell'aprile del millenovecentosettantasette Ellison lascia lì le sue cose importanti e fonda un'azienda tutta sua, con due colleghi, Bob Miner ed Ed Oates. La chiamano Software Development Laboratories. E il primo cliente è proprio la Central Intelligence Agency. Sarà lei a concedere il permesso di riusare quel nome in codice per il prodotto, e poi, col tempo, per l'azienda intera. Il nome che oggi compare sui palazzi, sui processi e sui capannoni del Texas è nato come copertura. Ora, il prodotto che vendono suona come la cosa più noiosa del mondo, un database relazionale, cioè un modo di tenere i dati in tabelle collegate fra loro, che si possono interrogare con una lingua comune, invece di andarseli a leggere archivio per archivio. Noioso, sì. Ma è l'infrastruttura su cui poggia quasi tutto quello che un'azienda saprà di sé stessa, chi ci lavora, che cosa ha in magazzino, quanto incassa, a chi deve dei soldi. E qui viene il punto. Oracle non l'ha inventato. Il modello relazionale è di un ricercatore dell'International Business Machines, il colosso americano dei calcolatori, quello che tutti chiamano IBM, un inglese che si chiama Edgar Codd, in un articolo del millenovecentosettanta. Il prototipo che lo mette in pratica, si chiama System R, è sempre dell'International Business Machines. Ma il gigante tiene tutto chiuso nel cassetto, rifiuta di condividere i codici di errore del suo sistema, il che rende impossibile a chiunque esserle compatibile. E soprattutto ci mette anni a decidersi a venderlo. Nel millenovecentosettantasette l'azienda di Ellison porta sul mercato il primo database relazionale commerciale. Primo non perché l'abbia pensato. Primo perché l'ha venduto. Uno degli intervistati lo dice in una frase che da sola spiega mezzo secolo di questa azienda, Non hanno inventato il database. L'ha inventato l'IBM. Loro hanno capito come venderlo. Il dodici marzo millenovecentoottantasei Oracle entra in borsa. Un milione di azioni, che aprono a quindici dollari e chiudono a quasi ventuno. Il giorno dopo, il tredici marzo, si quota Microsoft. Ellison passerà i vent'anni successivi a ricordare a tutti chi si era quotato prima.
Il 1990
Prendete il modo in cui quest'uomo vende software, e avete il modo in cui quest'uomo pensa. Larry Ellison, quello della sala riunioni con gli investitori, quello che da ragazzo disegnava fattorie senza averne mai vista una, ha una regola che gli viene naturale come respirare, prendere tutto, adesso. All'Oracle dei primi anni funziona così. Firma un contratto oggi, e il contratto lo metti a bilancio oggi, anche se il software, dentro il computer del cliente, non è ancora arrivato. Non è truffa, è contabilità, i ricavi di domani, scritti sul registro di oggi. E sulla carta la crescita è magnifica. Splendida. Finché la carta regge. Millenovecentonovanta. La carta smette di reggere. Quell'anno l'azienda perde denaro sul serio, tanto che per raddrizzare i conti licenzia quattrocento persone, un dipendente su dieci, che la mattina ha un lavoro e il pomeriggio no. È costretta a uscire due volte, davanti a tutti, a ritrattare gli utili che aveva comunicato, in realtà erano un'altra cosa. E quando gli azionisti che ci avevano creduto fanno causa, nei corridoi e sui giornali si comincia a pronunciare una parola che per un'azienda è il passo dopo l'ultimo, bancarotta. Fermatevi un momento su questo, perché tornerà. Un'azienda che iscrive oggi i ricavi di domani. Che cresce magnificamente sulla carta, finché la carta regge. Tenetelo da parte. Ellison, nel millenovecentonovantuno, fa una cosa che non è da lui. Anzi, è la cosa meno sua di tutta la sua carriera. Cede una parte dei suoi poteri. Fa entrare un nuovo presidente, un nuovo direttore finanziario. Per un uomo che ha chiamato l'azienda con un nome che significa oracolo, che delle risposte preferisce darle lui, è una resa. La fa perché non ha alternative. L'azienda sopravvive. Si riprende, e diventerà più grande di prima. Ma il fondatore non cambia. Cambia una cosa sola, e da quel momento in poi non cambia più, accanto a Ellison, per il resto della sua vita, siede sempre qualcuno che tiene i conti.
La spazzatura di Microsoft
Nel duemila, il governo federale degli Stati Uniti ha Microsoft sotto processo. È il processo antitrust più famoso di quegli anni, Washington accusa l'azienda di Seattle di aver soffocato la concorrenza. Oracle, l'azienda di Larry Ellison, non c'entra niente con quel processo. Non è parte in causa, non è chiamata a testimoniare, e formalmente non ha niente da guadagnare da come finisce. Eppure. Oracle assume un'agenzia investigativa, si chiama Investigative Group International, e la manda a scavare nella vita dei gruppi di pressione che sostengono Microsoft nel dibattito pubblico. Le organizzazioni che sui giornali, nelle audizioni, dicono, Microsoft ha ragione. A giugno, due investigatori dell'agenzia si presentano all'impresa di pulizie che lavora negli uffici di uno di questi gruppi, l'Association for Competitive Technology. E lì fanno l'unica cosa che conta, in questa storia, offrono milleduecento dollari a due donne delle pulizie. Milleduecento dollari. Per frugare nella spazzatura degli uffici. Le due donne rifiutano. E la storia esce sui giornali. Il ventisette giugno Oracle ammette, sì, abbiamo ingaggiato noi quell'agenzia. Il giorno dopo è su tutti i giornali. Il ventinove, l'azienda difende pubblicamente l'operazione, e lo fa con una formula che nessun ufficio comunicazione, da nessuna parte del mondo, avrebbe mai scritto su richiesta. Lo facevamo per il bene pubblico. Era, parola per parola, un servizio pubblico. Chi lavorava in Oracle in quegli anni lo ri ricorda senza giri di parole, quando li hanno beccati, Larry Ellison ha detto, sì, l'abbiamo fatto. Era un servizio pubblico. E qui c'è il dettaglio che rende tutto più personale. Perché Bill Gates, il fondatore di Microsoft, e Larry Ellison erano stati amici. Amici davvero, tanto tempo prima. Lo dice lo stesso Ellison, in un'intervista, io e Bill eravamo amici. Prima che diventasse cattivo, e che mandasse Netscape fuori dal mercato. Netscape, per chi non lo sapesse, era il browser che Microsoft aveva schiacciato, il gesto per cui, all'epoca, era sotto processo. Quindi la domanda non è perché Oracle spiasse i sostenitori di Microsoft. La domanda è perché l'uomo che ha pagato gli investigatori la prese così sul personale. E la risposta, forse, sta tutta in quell'amicizia finita male, milleduecento dollari offerti a due donne delle pulizie per la spazzatura di un nemico, e poi, quando ti prendono, la faccia tosta di chiamarlo servizio pubblico. Questa è la misura dell'uomo che sta per entrare nelle guerre vere. Quelle non si combattono più nei cestini della carta.
Due modi di far sparire un concorrente
Nel software esiste un genere letterario tutto suo, il dirigente che se ne va e fonda l'azienda che farà concorrenza al vecchio capo. Oracle, l'azienda di Larry Ellison, ne ha prodotti più di chiunque altro. E i due racconti che seguono sono i due modi in cui Ellison ha fatto sparire chi ci provava. Il primo si chiama Tom Siebel. Dentro Oracle, Siebel aveva costruito quello che oggi si chiama un sistema di gestione delle relazioni con i clienti, il registro di chi ha comprato cosa, chi ha chiamato quando, chi sta per andarsene. Andò da Ellison e gli propose di trasformarlo in un prodotto da vendere al mondo. Ellison in quel momento aveva altre priorità. Siebel se ne andò, e fondò un'azienda con il suo nome, Siebel Systems. Di Siebel si racconta che venne caricato da un elefante durante un safari, e che sopravvissuto, si appese in ufficio una grande fotografia di un elefante. È quel tipo di persona lì, dice chi li conosceva entrambi. Ed è anche il tipo di persona che è Larry Ellison. Due così non potevano che scontrarsi. La reazione di Ellison fu pubblica e quantificata, annunciò che avrebbe messo tremila persone a sviluppare un sistema concorrente, con un solo obiettivo, mandare Siebel fuori mercato. Siebel, anni dopo, lo ricorda con una precisione che non si dimentica, tremila persone assegnate a competere con lui, per dieci anni. Nel frattempo Ellison andava in giro a ripetere che il software di Siebel non era pronto per Internet, che gli mancavano i pezzi principali. Poi, un settembre duemilacinque, l'annuncio, Oracle compra Siebel Systems, rivale di lunga data, scrive il New York Times, per quasi sei miliardi di dollari. E la formula con cui Ellison lo racconta è disarmante nella sua semplicità, Abbiamo unito Siebel Systems a Oracle. Unito. Dopo dieci anni di tremila persone schierate contro. Il secondo modo fu più veloce, e più brutale. PeopleSoft era un'azienda di software fondata da Dave Duffield, un uomo che aveva passato vent'anni a costruirla, e che l'aveva resa nota soprattutto per come trattava i propri dipendenti. Nel giugno duemilatre, Oracle lancia un'acquisizione ostile, un'offerta rivolta direttamente agli azionisti, contro la volontà del consiglio di amministrazione. Ellison si scrolla di dosso l'avversione storica del settore per le scalate ostili, in quel mondo erano considerate una cosa che non si fa, e lui la fa comunque. Diciotto mesi di guerra legale e di offerte al rialzo. A fine duemilaquattro Oracle vince, e l'anno dopo l'operazione si perfeziona, oltre dieci miliardi di dollari. E poi, subito, il conto. Nel gennaio duemilacinque cominciano i licenziamenti, cinquemila persone su undicimila. Metà dell'azienda comprata, esattamente la metà. Dave Duffield, l'uomo che aveva trattato i dipendenti meglio di tutti, perse la sua azienda in diciotto mesi. Dalla sconfitta nascerà Workday, la società che passerà i vent'anni successivi a competere con Oracle.
Non è più amministratore delegato
Nel duemilaquattordici, l'azienda che Larry Ellison ha fondato e guidato per trentasette anni di fila fa una cosa che non aveva mai fatto, toglie a lui la poltrona di amministratore delegato. È settembre, il consiglio di amministrazione di Oracle nomina due co-amministratori delegati, Safra Catz e Mark Hurd. Ellison lascia l'incarico che occupava da quando era giovane, e prende due altri titoli, presidente esecutivo del consiglio, e direttore tecnico. E qui viene il punto, perché chi non segue queste cose potrebbe pensare a una pensione. Non è una pensione. È un cambio di posto in cui si resta al comando due volte. La prima per quota, Ellison possiede circa il quaranta per cento di Oracle, e con il quaranta per cento del capitale non c'è consiglio che ti caccerà mai. La seconda per materia, il direttore tecnico è quello che decide che cosa l'azienda costruisce. Quindi il prodotto, la direzione, la strategia restano in mano sua. Nel frattempo vive esattamente come vuole, e non fa nulla per nasconderlo. Ha una squadra di vela e un torneo di tennis. È pilota d'aereo. Ha una collezione di spade giapponesi del Cinquecento e si è fatto costruire in Silicon Valley una tenuta modellata su un castello giapponese. Possiede un rinoceronte. L'anno scorso ha comprato un safari. Qualche anno fa ha preso una multa per eccesso di velocità sull'isola hawaiana, quella che appartiene a lui, ed è noto per arrivare alla sede di Oracle con la polizia alle calcagna. Ha persino un cameo in Iron Man, Tony Stark lo incrocia e lo saluta, ehi, l'Oracolo di Oracle. La distanza fra l'uomo e l'azienda è tutta qui. Lui è un ottuagenario con la vita in corsia di sorpasso, Oracle vende database e gestisce data center, e a dirla così sembra noiosa. Ma l'elenco di quello che vende oggi, cloud, intelligenza artificiale, applicazioni per le imprese, hardware, sistemi di archiviazione, sistemi d'arma, noiosa non lo è affatto. Undici anni dopo, nel settembre duemilaventicinque, Oracle cambia di nuovo i vertici. Stavolta due nomi nuovi, Clay Magouyrk, che veniva dalla presidenza di Oracle Cloud Infrastructure, e Mike Sicilia, presidente di Oracle Industries. Diventano co-amministratori delegati. Safra Catz passa a vicepresidente esecutiva del consiglio. E Ellison? Ellison resta presidente e direttore tecnico. L'unico che non si muove, ancora. A quel punto, quel quaranta per cento lo colloca al settimo posto fra le persone più ricche del mondo. Il suo patrimonio vale duecentosette miliardi di dollari. E per qualche giorno, un anno prima, era stato al primo. Il bambino a cui il padre aveva detto che non sarebbe diventato mai niente.
La scommessa
Quello che nel settembre duemilaventidue, no, fermiamoci e ricominciamo con il punto giusto, quello che nell'autunno del duemilaventidue non c'era ancora, e che invece tre anni dopo aveva portato Larry Ellison in cima, era un contratto. OpenAI, l'azienda di Sam Altman, quella di ChatGPT, ha accettato di pagare a Oracle trecento miliardi di dollari. Trecento miliardi, in cinque anni, dal duemilaventisette al duemilatrentuno. Sessanta miliardi l'anno, ogni anno, perché Oracle costruisca e gestisca i data center su cui girerà la sua intelligenza artificiale. Ed è solo il pezzo più grosso di un portafoglio di contratti già firmati che in un anno è quasi quintuplicato, seicentossessantaquattro miliardi di dollari di lavoro promesso e ancora da fare. Per farsene un'idea, è un portafoglio ordini dieci volte i ricavi di un anno intero di Oracle. E non è un annuncio rimasto sulla carta. Nel gennaio duemilaventicinque Ellison era comparso alla Casa Bianca, accanto al presidente degli Stati Uniti, per presentare Project Stargate, cinquecento miliardi di dollari, OpenAI, Oracle e SoftBank insieme, per costruire in America l'infrastruttura di calcolo dell'intelligenza artificiale. A un anno e mezzo da quel giorno, i cantieri americani in sviluppo attivo sono sette. Il principale è ad Abilene, nel Texas, capannoni enormi, già in parte accesi, con dentro l'equivalente di mezzo milione dei processori che fanno girare l'intelligenza artificiale di oggi. E qui c'è un dettaglio che dice tutto su come è costruita la scommessa, in quei siti, l'hardware, le macchine, il capitale, i miliardi di dollari di processori, è nel bilancio di Oracle. Non in quello di OpenAI. OpenAI paga l'affitto. Il rischio lo tiene chi ha costruito la casa. E i risultati, intanto, arrivano. L'ultimo trimestre chiuso a fine agosto duemilaventisei, ricavi in crescita del trenta per cento, l'infrastruttura cloud quasi raddoppiata, più di trenta miliardi di nuovi contratti per l'intelligenza artificiale firmati in tre mesi soltanto, e oltre trecentomila processori consegnati ai clienti, quasi il triplo del trimestre prima. Se uno leggesse solo queste righe, sembrerebbe il comunicato di un'azienda che ha vinto la corsa. Però, in mezzo a quei numeri trionfali, ce n'è uno che quasi nessuno ha raccontato. Le applicazioni cloud, il software aziendale che Oracle vende da quarant'anni, la vecchia gamba dell'azienda, quella che paga i conti, nello stesso trimestre sono cresciute del dieci per cento. Il vecchio motore va ancora. Ma quello che ha fatto saltare il portafoglio ordini a seicentosessantaquattro miliardi è tutto nuovo, tutto ancora da costruire, e tutto da pagare prima. Prima di incassare.
Il rovescio
E adesso il rovescio della scommessa. Perché tutto quel che avete appena sentito, i capannoni, i contratti, la Casa Bianca, ha un prezzo, e il prezzo si paga prima, molto prima che i ricavi arrivino. Costruire data center costa subito. I ricavi, quelli, arrivano dopo, quando i clienti cominciano a usare le macchine. Nel frattempo l'azienda tira fuori i soldi, e li tira fuori a miliardi. Nell'esercizio che si è chiuso nel duemilaventisei, la cassa che resta a Oracle dopo aver pagato tutto, gli investimenti compresi, è stata negativa per ventitré miliardi di dollari. Negativa. Vuol dire che l'azienda ha speso più di quanto ha incassato, e ha dovuto coprire il buco indebitandosi. Il debito complessivo ormai sfiora i centotrenta miliardi, e per l'anno che viene ne prevede altri quaranta. E poi c'è un dettaglio che nessun comunicato stampa dice, e che è emerso da documenti interni dell'azienda. I contratti sui processori, quelli firmati con OpenAI e con gli altri, rendono poco. Il margine, cioè quel che resta a Oracle su ogni dollaro d'affitto, è stato intorno al sedici per cento. Per dare un'idea di che cosa significa, il margine storico di Oracle, quello su cui l'azienda ha costruito cinquant'anni di profitti, era vicino al settanta per cento. Il doppio della fiducia dei clienti, no, quasi un quinto. Oracle, che vendeva software a settanta centesimi di guadagno sul dollaro, oggi affitta calcolo a sedici. Il mercato, a un certo punto, ha cominciato a mettere il prezzo a questa storia. Il titolo, che a settembre duemilaventicinque aveva toccato il massimo di sempre, a luglio duemilaventisei valeva il cinquantotto per cento in meno. La caduta più profonda dallo scoppio della bolla delle dot-com. E chi fa mestiere di scommettere contro ha messo il naso dentro, Michael Burry, il finanziere diventato famoso per aver previsto la crisi dei mutui del duemilaotto, ha pubblicato uno schema delle partecipazioni incrociate fra tutte le grandi aziende dell'intelligenza artificiale, Microsoft, Oracle, Amazon, Google, Meta, OpenAI. La sua conclusione, in due parole, è che il denaro gira fra loro, non si moltiplica. Ma il nodo, sotto a tutto, è un altro. È la domanda che gli analisti fanno a bassa voce, chi paga, alla fine? Il rischio non è che OpenAI fallisca domani mattina. Il rischio è che i contratti giganti iscritti nei libri di Oracle, decine di miliardi l'anno, dipendano dalla capacità di pagare di una società che, per sua stessa ammissione, è in perdita. OpenAI ha dichiarato ricavi per una frazione di quella cifra, e già a inizio duemilaventisei ha dovuto ridurre le proprie ambizioni di spesa. La sua direttrice finanziaria avrebbe chiesto di rallentare i nuovi impegni. E qui la storia fa una curva che chi la conosce da tempo ha già visto. Oracle, dal canto suo, ha allungato i tempi, dice che circa metà del portafoglio ordini diventerà ricavo entro trentasei mesi. Un anno prima, prometteva un terzo entro dodici. I ricavi che un tempo iscriveva con una stretta di mano, oggi li iscrive con un orizzonte di tre anni. Era già successo. Millenovecentonovanta, l'azienda che metteva a bilancio i ricavi prima che esistessero, e che per questo quasi saltò. Oggi i numeri sono cento volte più grandi, ma la rima è la stessa, un'azienda che conta oggi i soldi di domani, e che nel frattempo brucia cassa, s'indebita, e aspetta che i capannoni comincino a rendere. Se la scommessa va bene, nessuno ricorderà nulla di tutto questo. Se va male, questi saranno stati i mesi in cui si poteva ancora leggere la fine per tempo.
Ventunomila
Nei comunicati con i titoli in grassetto, di Oracle, un numero non compare mai. Eppure è il numero che racconta quest'anno meglio di ogni altro. Fra maggio duemilaventicinque e maggio duemilaventisei, i dipendenti a tempo pieno dell'azienda sono passati da centosessantaduemila a centoquarantunomila. Fatelo voi, il conto, perché non lo fa nessuno, ventunomila posti in meno in dodici mesi. Una persona su otto, via. E a fine marzo duemilaventisei l'azienda ha annunciato che il giro di tagli non era finito, altre migliaia di persone. Ora, un'azienda può tagliare per mille motivi, una crisi, un mercato che si chiude, un errore di strategia. E Oracle un motivo poteva anche raccontarlo, magari sbrigandolo in una riga. Invece no. Nel modulo che ogni società americana deposita presso le autorità di borsa, quello che si chiama dieci-K, Oracle ha scritto la ragione con parole sue, nel linguaggio asettico dei bilanci. Dice così, l'adozione e il dispiegamento di tecnologie di intelligenza artificiale nelle proprie operazioni hanno prodotto, e possono continuare a produrre, riduzioni di organico. Riduzioni di organico. L'intelligenza artificiale. La stessa tecnologia che Oracle vende ai clienti, e di cui parla nelle presentazioni con gli analisti, applicata a sé stessi. Nello stesso bilancio, nella stessa pagina. Ventunomila persone.
L'impero fuori da Oracle
Duemilaventidue. Elon Musk, il padrone di Tesla e delle navette SpaceX, sta mettendo insieme il denaro per comprarsi Twitter, e a un certo punto alza il telefono e chiama Larry Ellison. Il racconto di quella telefonata è diventato una battuta a Wall Street, perché Ellison rispose, Un miliardo, quello che raccomandi tu. Un miliardo di dollari, così, al telefono, con il tono di chi accetta un consiglio su un ristorante. Ma fuori da Oracle, in questi anni, il denaro di Ellison ha fatto molto più che finanziare una telefonata. C'è TikTok, per cominciare. Il presidente Trump firma un ordine esecutivo che manda avanti i piani perché investitori americani rilevino le attività statunitensi dell'applicazione. E chi si prende il contratto per far girare l'applicazione sui propri computer, per custodirne i dati? Oracle. La società comune si chiude nel gennaio del duemilaventisei, gli investitori americani e globali si prendono l'ottanta per cento dell'operazione, il gruppo cinese che la possedeva resta con una quota di minoranza, e Oracle entra insieme ad altri due fondi, una fetta uguale per ciascuno. La quota di Oracle, dice la società stessa, vale intorno ai due miliardi di dollari, rispetto ai ricavi dell'azienda, che sono più di trenta volte tanto, in bilancio quasi non si vede. Non è un fatto contabile. È un fatto politico, l'azienda di Ellison è diventata l'infrastruttura americana di quella che fino a ieri era l'applicazione cinese da tenere d'occhio. E poi c'è Hollywood, che è la parte personale. David Ellison, il figlio di Larry, guida Paramount Skydance, il gruppo nato dalla fusione fra la Paramount e lo studio di famiglia. E Paramount Skydance vuole Warner Bros. Discovery, uno dei due maggiori studi cinematografici americani, che si porta dentro anche un grande canale di notizie. Per prenderla serve una quantità di denaro che nessun consiglio di amministrazione presta a cuor leggero. E allora Larry Ellison fa una cosa che i padroni delle aziende da cento miliardi non fanno, firma una garanzia personale, irrevocabile, di tasca propria, a sostegno di un'offerta interamente in contanti. Più di quaranta miliardi di dollari. Dietro l'offerta c'è un consorzio, il denaro di famiglia insieme a un fondo d'investimento, i prestiti di tre grandi banche, e una parte consistente che arriva dai fondi sovrani di Arabia Saudita, Qatar e Abu Dhabi, ed è proprio quella parte a ridurre il rischio che Ellison si gioca in prima persona. Il concorrente da battere, a febbraio, è Netflix. E Netflix viene battuto. In aprile gli azionisti di Warner Bros. Discovery approvano la fusione. Se l'operazione non si chiude entro fine anno, Paramount Skydance paga una penale pesantissima, trimestre dopo trimestre. Ma la firma c'è. Dentro questa storia, però, c'è anche chi ha alzato la mano. Due organizzazioni che difendono la libertà di stampa, una americana e una internazionale, hanno scritto al responsabile legale della società chiedendo di poter vedere i documenti interni. Sostengono che Ellison avrebbe detto a Trump che a quel canale di notizie avrebbe applicato lo stesso metodo già usato nella rete televisiva generalista che il gruppo di famiglia possiede, rimuovere conduttori e commentatori sgraditi. Se la fusione fosse stata approvata. Che cosa sia successo in quella rete televisiva, intanto, è documentato. Nell'ottobre del duemilaventicinque viene annunciata la nuova direttrice della sua redazione giornalistica, Bari Weiss, una giornalista vicina al mondo di Trump. Da allora la rete ha perso, fra gli altri, il volto più noto del suo giornalismo, Anderson Cooper, e il produttore esecutivo che per anni aveva guidato il programma d'inchiesta più famoso della televisione americana. Ora guardiamolo tutto insieme, quest'uomo. Possiede il quaranta per cento dell'azienda che ospita TikTok negli Stati Uniti. Costruisce i centri di calcolo di OpenAI. E garantisce di tasca propria l'acquisto di uno dei due maggiori studi cinematografici americani, con dentro una rete di notizie. Nessuna di queste posizioni gliel'ha votata nessuno.
Il mandato di comparizione
A dicembre duemilaventuno, Oracle, l'impero del software di Larry Ellison, l'uomo che state seguendo da un capitolo all'altro, si accorda per comprare Cerner, la società che fornisce le cartelle cliniche elettroniche agli ospedali americani. Il prezzo è di ventotto virgola tre miliardi di dollari. L'operazione si chiude l'otto giugno duemilaventidue, e Cerner cambia nome, diventa Oracle Health. Dentro l'affare c'è il contratto più grande e più difficile di tutti, la modernizzazione delle cartelle cliniche del Dipartimento per gli Affari dei Veterani, il sistema sanitario pubblico che cura i reduci di guerra americani. Nel luglio duemilaventidue, davanti al Senato degli Stati Uniti, Oracle fa una promessa solenne, gli extracosti, dice, li assorbiamo noi. Poi il sistema viene installato, struttura per struttura, in una rete di centosessantaquattro ospedali e cliniche. E cominciano i problemi. Problemi tecnici, problemi di usabilità, medici e infermieri che non riescono a lavorare con gli strumenti, e problemi di sicurezza del paziente. Nell'agosto duemilaventisei il Dipartimento alza il tetto del contratto di quasi diciassette miliardi di dollari, da poco meno di dieci, a circa ventisette. Qui la storia cambia verso, ed entra in scena una deputata democratica dell'Oregon, Maxine Dexter. Il due settembre duemilaventisei la commissione della Camera per gli Affari dei Veterani vota, all'unanimità, la notifica di un mandato di comparizione. I destinatari sono due, Larry Ellison, in quanto presidente, e Mike Sicilia, l'amministratore delegato. Devono venire a testimoniare, davanti al Congresso, su costi e ritardi. E il voto non è scontato, anzi. Oracle si era già sfilata da un'audizione. I repubblicani della commissione avevano tentato di proteggere l'azienda, e poi, alla fine, si sono uniti anche loro. All'unanimità significa tutti. Da tutte e due le parti. Fermatevi un attimo su questo. Larry Ellison ha ottantadue anni. Ha fondato Oracle, l'ha fatta diventare un colosso, ha attraversato decenni di guerre industriali, ha battuto Microsoft, ha ingoiato concorrenti interi. E in cinquant'anni di carriera, non era mai successo che qualcuno gli chiedesse di presentarsi da qualche parte a spiegare qualcosa a qualcuno. Adesso glielo chiede il Congresso degli Stati Uniti. Per le cartelle cliniche dei reduci di guerra. Non diventerai mai niente, gli aveva detto il padre.
La frase che non è di Gengis Khan
C'è una frase che Larry Ellison, il fondatore di Oracle, l'uomo di questa storia, ripete da decenni. La ripete così spesso che ormai molti la attribuiscono a lui, Non basta che io vinca. Devono perdere tutti gli altri. E si capisce perché tanti l'abbiano data a Gengis Khan, c'è dentro la potenza, la ricchezza, il gusto di sventrare i rivali. Solo che Gengis Khan non l'ha mai detta. Non è la frase di un conquistatore mongolo, è la frase di scrittori invidiosi dei propri amici. Il dettaglio serve a un giudizio, perché quella frase dice tutto di come Ellison lavora da sempre, non gli basta vincere, gli serve vedere l'altro perdere, e dice anche perché, a ottantadue anni, non si ferma. A detta di tutti sono ottantadue anni molto vigorosi, ha finanziato un istituto di ricerca scientifica e medica che porta il suo nome, ed è ossessionato dagli studi sulla longevità. Non ha ragioni per ritirarsi, e nessuno di quelli che lo conoscono si aspetta che lo faccia. Quando gli autori del documentario da cui parte questa storia gli hanno chiesto di partecipare, non ha risposto. E così resta quello che è sempre stato, il ragazzino che disegna una fattoria mai vista, la disegna talmente bene da prendersi il distintivo. E settant'anni dopo si alza davanti agli analisti finanziari di un'azienda da quattrocento miliardi di dollari, e parla per dieci minuti di metodi agricoli che nessuno gli ha chiesto, mentre la cassa dell'azienda è sotto di ventitré miliardi, perché sta costruendo in Texas i capannoni in cui un'altra società, che perde denaro, promette di far pensare le macchine. Non l'ha mai vista, la fattoria. Il distintivo però se l'è preso.
Dieci minuti sull'agricoltura
All'incontro con gli investitori di quest'anno, il fondatore di Oracle ha parlato per dieci minuti di metodi agricoli.
Chi c'era lo racconta come una stranezza gentile. Le sessioni di domande e risposte con gli analisti sono riunioni brevi e prevedibili: si parla di margini, di crescita trimestrale, di quando la spesa in conto capitale smetterà di crescere. Oracle non ha un'attività agricola. Nessuno aveva chiesto niente sull'agricoltura. Larry Ellison ha parlato lo stesso, e ha parlato bene.
Settant'anni prima, in un quartiere della South Side di Chicago, un ragazzino della stessa età di tutti gli altri ragazzini del suo gruppo scout aveva deciso che avrebbe preso il distintivo di merito in progettazione e gestione di una fattoria. Il gruppo faceva collezione di distintivi: ognuno prendeva i suoi. Quel ragazzino non era mai stato in una fattoria in vita sua. Si mise a disegnare. Il vicino di casa che gli stava accanto in quegli anni ricorda ancora i disegni: erano bellissimi. Prese il distintivo.
«Non ho dubbi», dice oggi lo stesso vicino, «che le basi psicologiche di com'è stato cresciuto e di come ha reagito fossero un modo molto forte di dire: lo faccio da solo, non ho bisogno di queste altre persone.»
Tra la fattoria disegnata e i dieci minuti davanti agli analisti ci sono ottant'anni, un'azienda che vale più di quattrocento miliardi di dollari, alcune delle guerre commerciali più brutte della storia della Silicon Valley, e la scommessa più grande che un uomo di ottantadue anni abbia mai fatto sul proprio lascito. Il filo che li tiene insieme è lo stesso.
Il bambino che non sarebbe diventato niente
Lawrence Joseph Ellison nasce a New York, nel Bronx, il 17 agosto 1944. La madre, Florence Spellman, ha diciannove anni e lo cresce da sola. A nove mesi il bambino prende una polmonite. Spellman lo affida a sua zia, Lillian Ellison, e al marito Louis, che lo adottano e lo portano a Chicago, nel quartiere di South Shore.
Nessuno glielo dice per dodici anni.
Il vicino di casa — compagno di classe dall'asilo fino ai primi due mesi di liceo, e per otto di quegli anni vicino di porta — ricorda il giorno esatto in cui lo scoprì anche lui. «Ero davanti a casa che lo aspettavo, e lui è arrivato di corsa e ha detto: sono adottato.»
Quello che non gli dissero, e che continuarono a non dirgli, era il resto: che la donna che lo aveva messo al mondo era la nipote della donna che lo aveva cresciuto. Che la sua famiglia adottiva era la sua famiglia. Rivedrà Florence Spellman a quarantott'anni.
La madre adottiva, dice chi la conobbe, aveva un calore che si faceva ammirare. Il padre no. «Era molto, molto negativo. Una volta disse a Larry: non diventerai mai niente.»
Ellison, decenni dopo, davanti a una telecamera: «Mi è stato detto così spesso che non sarei diventato niente, che ero molto determinato a diventare qualcosa.»
All'Università dell'Illinois viene nominato studente di scienze dell'anno. Al secondo anno Lillian muore. Lui se ne va senza sostenere gli esami finali. L'autunno dopo si iscrive all'Università di Chicago e la lascia dopo un semestre. Poi carica un'auto e guida fino in California, a Berkeley, dove ci sono aziende che hanno bisogno di programmatori e non chiedono la laurea a nessuno.
Un nome in codice della CIA
Alla fine degli anni Settanta Ellison lavora alla Ampex. Gli assegnano un progetto per un cliente che non si nomina a voce alta: la Central Intelligence Agency vuole un sistema per conservare e ritrovare dati. Il progetto ha un nome in codice. Si chiama Oracle.
Nel 1977 Ellison fonda con Bob Miner ed Ed Oates la Software Development Laboratories. La CIA sarà il primo cliente, e l'azienda otterrà il permesso di riusare quel nome in codice per il prodotto — e poi per sé stessa.
Il prodotto è il database relazionaleun modo di conservare i dati in tabelle collegate fra loro, interrogabili con una lingua comune, invece che in archivi separati da leggere uno a uno. Suona noioso. È l'infrastruttura su cui poggia quasi tutto quello che negli anni successivi un'azienda saprà di sé stessa: chi ci lavora, che cosa ha in magazzino, quanto incassa, a chi deve pagare cosa.
Oracle non lo ha inventato. Il modello relazionale è di un ricercatore IBM, Edgar F. Codd, in un articolo del 1970; il prototipo che lo mette in pratica, System R, è di IBM. Ma IBM rifiuta di condividere i codici di errore di System R, il che rende impossibile a chiunque essere compatibile con lei, e soprattutto IBM ci mette anni a decidere di venderlo. La società di Ellison porta sul mercato il primo database relazionale commerciale nel 1977.
È la frase che spiega mezzo secolo di Oracle, e uno degli intervistati la dice così: «Non hanno inventato il database. L'ha inventato IBM. Loro hanno capito come venderlo.»
Il 12 marzo 1986 Oracle colloca in borsa un milione di azioni. Aprono a 15 dollari e chiudono a 20,75. Il giorno dopo, 13 marzo 1986, si quota Microsoft.
Ellison passerà i vent'anni successivi a ricordarlo.
Il 1990
Il modo in cui Oracle vendeva era il modo in cui Ellison pensava: prendere tutto adesso. I contratti venivano contabilizzati in anticipo, i ricavi entravano a bilancio prima che il software entrasse nei clienti, e la crescita sulla carta era magnifica finché la carta reggeva.
Nel 1990 smette di reggere. L'azienda perde denaro. Licenzia il 10% delle persone — circa quattrocento. Deve rettificare gli utili non una ma due volte, e chiudere le azioni collettive degli azionisti che l'accusano di averli sovrastimati. Si arriva a parlare, nei corridoi e sui giornali, di bancarotta.
Nel 1991 Ellison cede parte delle sue responsabilità esecutive a un nuovo presidente e a un nuovo direttore finanziario. È il gesto meno suo di tutta la sua carriera, e lo fa perché non ha alternative.
L'azienda sopravvive. Il fondatore non cambia. Cambia soltanto che da quel momento in poi, accanto a lui, c'è sempre qualcuno che tiene i conti.
La spazzatura di Microsoft
Nel 2000 il governo federale degli Stati Uniti ha Microsoft sotto processo per violazione della normativa antitrust. Oracle non è parte del procedimento. Non è chiamata a testimoniare, non ha nulla da guadagnare formalmente dall'esito.
Oracle assume un'agenzia investigativa, la Investigative Group International, e la manda a indagare sui gruppi di pressione che sostengono Microsoft nel dibattito pubblico.
Nel giugno di quell'anno gli investigatori si presentano all'impresa di pulizie che serve gli uffici dell'Association for Competitive Technology, uno di quei gruppi, e offrono milleduecento dollari a due addette per la spazzatura degli uffici. Le due donne rifiutano. La storia esce.
Il 27 giugno Oracle ammette di aver ingaggiato l'agenzia. Il 28 la vicenda è sui giornali. Il 29 l'azienda difende pubblicamente l'operazione, e lo fa con una formula che nessun ufficio comunicazione avrebbe scritto: era un servizio pubblico.
Chi lavorava lì in quegli anni la riassume senza giri di parole: «Quando li hanno beccati, Larry Ellison ha detto: sì, l'abbiamo fatto, era un servizio pubblico.»
Bill Gates e lui erano stati amici. Ellison, in un'intervista: «Io e Bill eravamo amici tanto tempo fa. Prima che diventasse cattivo e mandasse Netscape fuori mercato.»
Due modi di far sparire un concorrente
Nel software c'è un genere letterario: il dirigente che se ne va e fonda l'azienda che farà concorrenza al vecchio capo. Oracle ne ha prodotti più di chiunque altro.
Tom Siebel, dentro Oracle, aveva costruito quello che oggi si chiama un sistema di gestione delle relazioni con i clienti — il registro di chi ha comprato cosa, chi ha chiamato quando, chi sta per andarsene. Propose a Ellison di trasformarlo in un prodotto da vendere al mondo. Ellison in quel momento aveva altre priorità. Siebel se ne andò e fondò Siebel Systems.
Di Siebel si racconta che venne caricato da un elefante durante un safari e che, sopravvissuto, si appese in ufficio una grande fotografia di un elefante. «È quel tipo di persona lì», dice chi li conosceva entrambi. «Ed è anche il tipo di persona che è Larry Ellison.»
La reazione di Ellison fu pubblica e quantificata: annunciò che avrebbe messo tremila persone a sviluppare un sistema concorrente e a mandare Siebel fuori mercato. Siebel, anni dopo, su Forbes, lo ricorda con una precisione che non si dimentica: «Larry Ellison aveva tremila persone assegnate a competere con noi da Siebel, per dieci anni.» Nel frattempo Ellison andava in giro a ripetere che il software di Siebel non era pronto per Internet e che gli mancavano i pezzi principali.
Il 12 settembre 2005 Oracle annuncia l'acquisto di Siebel Systems — «rivale di lunga data», scrive il New York Times — per 5,85 miliardi di dollari. La formula con cui Ellison lo racconta è disarmante: «Abbiamo unito Siebel Systems a Oracle.»
Con PeopleSoft fu più veloce e più brutale. Nel giugno 2003 Oracle lancia un'acquisizione ostileun'offerta rivolta direttamente agli azionisti di una società, contro la volontà del suo consiglio di amministrazione: Ellison si scrolla di dosso l'avversione storica del settore per le scalate ostili, che in quel mondo erano considerate una cosa che non si fa. Diciotto mesi di guerra legale e di offerte al rialzo. Nel dicembre 2004 Oracle vince. L'operazione si perfeziona nel 2005 per 10,3 miliardi di dollari.
Nel gennaio 2005 cominciano i licenziamenti: cinquemila persone su undicimila. Metà dell'azienda comprata.
Il cofondatore di PeopleSoft, Dave Duffield, aveva passato vent'anni a costruire una società di software nota soprattutto per come trattava i propri dipendenti. Dalla sconfitta nascerà Workday, che passerà i vent'anni successivi a competere con Oracle.
L'uomo che non è più l'amministratore delegato
Il 18 settembre 2014 il consiglio di amministrazione di Oracle nomina Safra Catz e Mark Hurd co-amministratori delegati. Larry Ellison lascia la carica che teneva da trentasette anni e diventa presidente esecutivo del consiglio e direttore tecnico.
Non è una pensione. È un cambio di posto in cui si resta al comando in due modi: per quota — circa il 40% del capitale — e per materia, perché il direttore tecnico decide che cosa l'azienda costruisce.
Nel frattempo vive esattamente come vuole e non fa nulla per nasconderlo. Possiede una squadra di vela e un torneo di tennis. È pilota d'aereo. Ha una collezione di spade giapponesi del Cinquecento e si è fatto costruire una tenuta in Silicon Valley modellata su un castello giapponese. Possiede un rinoceronte. L'anno scorso ha comprato un safari. Qualche anno fa ha preso una multa per eccesso di velocità sull'isola hawaiana che gli appartiene, ed è noto per arrivare alla sede di Oracle con la polizia alle calcagna. Ha fatto un cameo in Iron Man: Tony Stark lo incrocia e lo saluta, «ehi, l'Oracolo di Oracle».
La distanza fra l'uomo e l'azienda è tutta lì. Lui è un ottuagenario con la vita in corsia di sorpasso; Oracle vende database e gestisce data center, e a dirla così sembra noiosa. Ma l'elenco di che cosa vende oggi — cloud, intelligenza artificiale, applicazioni per le imprese, hardware, sistemi di archiviazione, sistemi d'arma — noiosa non lo è affatto.
Il 22 settembre 2025 Oracle cambia di nuovo i vertici: Clay Magouyrk, arrivato dalla presidenza di Oracle Cloud Infrastructure, e Mike Sicilia, presidente di Oracle Industries, diventano co-amministratori delegati; Safra Catz passa a vicepresidente esecutiva del consiglio. Ellison resta presidente e direttore tecnico.
A settembre quella quota del 40% lo colloca al settimo posto fra le persone più ricche del mondo, con un patrimonio di 207 miliardi di dollari. Per qualche giorno, un anno prima, era stato al primo.
La scommessa
Quello che lo aveva portato in cima, nel settembre 2025, era un contratto.
OpenAI ha accettato di pagare a Oracle circa 300 miliardi di dollari in cinque anni, dal 2027 al 2031 — sessanta miliardi l'anno — perché Oracle costruisca e gestisca i data center su cui girerà. È il pezzo principale del portafoglio ordini contrattualizzatoin gergo RPO, remaining performance obligations: il valore dei contratti già firmati che l'azienda deve ancora eseguire, e che quindi diventerà ricavo negli anni successivi che nel primo trimestre dell'esercizio 2026 era esploso del 359%, arrivando a 455 miliardi di dollari grazie a quattro contratti miliardari con tre clienti.
A gennaio 2025 Ellison era comparso alla Casa Bianca accanto al presidente degli Stati Uniti per annunciare Project Stargate: cinquecento miliardi di dollari, OpenAI, Oracle e SoftBank insieme, per costruire in America l'infrastruttura di calcolo dell'intelligenza artificiale.
Non è un annuncio rimasto sulla carta. A settembre 2026 i siti americani in sviluppo attivo sono sette. Il principale è ad Abilene, in Texas, costruito da Crusoe: circa quattro edifici su otto sono operativi, la capacità stimata è di 0,3 gigawatt contro un obiettivo di 1,2, e dentro ci sono l'equivalente di 509.000 H100il processore grafico Nvidia diventato l'unità di misura standard della potenza di calcolo per l'intelligenza artificiale con 421 megawatt di potenza elettrica assorbita. OpenAI aveva previsto di portare Abilene a 2,1 gigawatt e ha poi dirottato quella capacità su altri siti. SoftBank possiede l'hardware nei siti di Milam County e in Ohio. Negli altri l'hardware è di Oracle: il capitale sta nel bilancio di Oracle, non in quello di OpenAI.
I numeri dell'esercizio chiuso il 31 maggio 2026, annunciati il 10 giugno: ricavi 67,4 miliardi, in crescita del 17%; ricavi cloud complessivi 34 miliardi, più 39%; infrastruttura cloud 18,1 miliardi, più 77%, con il solo quarto trimestre a più 93%. Portafoglio ordini: 638 miliardi.
I numeri del trimestre chiuso il 31 agosto 2026, annunciati il 10 settembre: ricavi 19,3 miliardi, più 30%; infrastruttura cloud 7,4 miliardi, più 121%. Più di trenta miliardi di nuovi contratti per l'intelligenza artificiale firmati in tre mesi. Portafoglio ordini a 664 miliardi. Oltre trecentomila processori grafici consegnati ai clienti nel trimestre, quasi il triplo del trimestre precedente.
C'è una riga, in mezzo a quei numeri, che quasi nessuno ha raccontato: le applicazioni cloud — il software aziendale che Oracle vende da quarant'anni, la vecchia gamba dell'azienda — nello stesso trimestre sono cresciute del 10%.
Il rovescio
Costruire data center costa prima di rendere.
Nell'esercizio 2026 Oracle ha investito 55,7 miliardi di dollari in conto capitale, il 162% in più dell'anno prima. Il free cash flowla cassa che resta all'azienda dopo aver pagato la gestione corrente e gli investimenti: quello che si può usare per ridurre il debito, pagare dividendi o comprare aziende è stato negativo per 23,7 miliardi. Nel primo trimestre dell'esercizio successivo, negativo per altri cinque. L'azienda lo spiega apertamente: sono gli investimenti a sostegno della crescita dell'infrastruttura cloud.
Per pagarli, nell'esercizio 2026 Oracle ha raccolto 43 miliardi di debito e cinque di capitale. Per il 2027 prevede di raccoglierne altri quaranta, compreso un programma da venti miliardi di vendita di azioni sul mercato. La spesa in conto capitale guidata per l'anno in corso è fra i 90 e i 95 miliardi lordi, al netto di venti-venticinque miliardi di pagamenti anticipati dei clienti.
Il debito complessivo, a fine maggio 2026, è dell'ordine dei 130 miliardi. Morgan Stanley stima che possa arrivare vicino ai 290 entro il 2028.
Il mercato ha cominciato a mettere un prezzo a questa forma. Lo spread dei credit default swapcontratti che assicurano contro il fallimento di un debitore: più il loro prezzo sale, più il mercato considera rischioso prestare denaro a quell'azienda a cinque anni su Oracle è salito intorno ai 198 punti base, il massimo di sempre, ed è diventato il termometro con cui gli operatori misurano il rischio dell'intero settore.
C'è poi la marginalità. Secondo documenti interni ottenuti da The Information, il margine lordo medio degli accordi sui processori grafici che Oracle ha firmato con OpenAI e con altri è stato intorno al 16%, contro un margine storico dell'azienda vicino al 70%; nei tre mesi chiusi ad agosto Oracle avrebbe perso quasi cento milioni di dollari sull'affitto dei chip Nvidia Blackwell. Sono numeri riportati, che la società non ha certificato.
E non tutto si chiude: un'operazione di debito da dieci miliardi con Blue Owl Capital per un data center in Michigan non è andata a buon fine.
Il titolo ha fatto il resto del racconto. Massimo storico a 345,72 dollari nel settembre 2025; a giugno 2026 la peggiore settimana dal 2001; a luglio, il 58% sotto il picco — la caduta più profonda dallo scoppio della bolla delle dot-com. L'11 settembre 2026 vale 150,28 dollari, e la capitalizzazione è di 432,9 miliardi.
Contro Oracle si è messo per esempio Michael Burry, che nell'agosto 2026 ha rilanciato la tesi del finanziamento circolare dell'intelligenza artificiale mostrando uno schema delle partecipazioni incrociate fra Microsoft, Oracle, Amazon, Google, Meta, OpenAI, Anthropic, xAI e CoreWeave: circa 46 miliardi di quote azionarie l'una nell'altra e 879 miliardi di impegni pluriennali di acquisto reciproco. La sua conclusione è che il denaro gira, non si moltiplica. La Banca dei regolamenti internazionali, nel rapporto annuale di fine giugno 2026, ha avvertito che il debito legato all'intelligenza artificiale degli operatori del cloud cresce più in fretta dei bilanci che lo sostengono.
Sotto a tutto c'è la domanda che riguarda la controparte. Il rischio non è che OpenAI non paghi domani mattina: è che i sessanta miliardi l'anno iscritti nel portafoglio ordini di Oracle dipendano dalla capacità di pagare di una società in perdita. Sam Altman ha dichiarato ricavi annualizzati intorno ai venti miliardi e impegni per data center intorno ai 1.400 miliardi su otto anni. A febbraio 2026 OpenAI ha rivisto al ribasso le proprie attese, comunicando agli investitori un obiettivo di spesa per il calcolo intorno ai 600 miliardi entro il 2030. I ricavi annualizzati stimati a inizio 2026 sono circa venticinque miliardi, con una previsione di ventisette miliardi di cassa bruciata nell'anno. La direttrice finanziaria, Sarah Friar, avrebbe chiesto di rallentare il ritmo dei nuovi impegni.
Oracle, dal canto suo, ha allungato quello che promette: dichiara di attendersi che circa metà del portafoglio ordini si converta in ricavi entro trentasei mesi. Un anno prima indicava il 33% entro dodici.
L'esercizio 2026 di Oracle: quanto è entrato, quanto è stato investito, quanta cassa è rimasta
gamma97Ventunomila
C'è un numero che non compare nei comunicati con i titoli in grassetto.
Fra maggio 2025 e maggio 2026 i dipendenti a tempo pieno di Oracle sono passati da 162.000 a 141.000. Ventunomila posti in meno in dodici mesi, il 13% dell'azienda. A fine marzo 2026 la società aveva annunciato un nuovo giro di tagli, «migliaia» di persone. I costi di ristrutturazione a bilancio sono 1,8 miliardi di dollari, contro i 374 milioni dell'anno precedente.
Nel modulo 10-K depositato presso le autorità di borsa, l'azienda scrive la cosa nel suo linguaggio: l'adozione e il dispiegamento di tecnologie di intelligenza artificiale nelle proprie operazioni hanno prodotto, e possono continuare a produrre, riduzioni di organico.
È la stessa tecnologia venduta ai clienti e applicata a sé stessi, nello stesso bilancio, nella stessa pagina.
L'impero fuori da Oracle
Nel 2022 Elon Musk sta mettendo insieme il denaro per comprare Twitter. Chiama Ellison. Il racconto di quella telefonata è diventato una battuta a Wall Street, perché la risposta di Ellison fu: «Un miliardo, quello che raccomandi tu.»
Poi c'è TikTok. Il presidente Trump firma un ordine esecutivo che fa avanzare i piani perché investitori americani rilevino le attività statunitensi dell'applicazione. Chi ottiene il contratto per gestirne il servizio cloud? Oracle. La joint venture si chiude il 22 gennaio 2026: TikTok USDS Joint Venture LLC vale circa quattordici miliardi di dollari, ByteDance conserva il 19,9%, gli investitori americani e globali l'80,1%, e Oracle, Silver Lake e MGX entrano con il 15% ciascuno. Una comunicazione societaria dell'11 marzo 2026 valuta la quota di Oracle intorno ai due miliardi. Rapportata a 67 miliardi di ricavi, è un fatto politico più che contabile.
E poi c'è Hollywood, che è la parte personale.
David Ellison, figlio di Larry, guida Paramount Skydance. Paramount Skydance vuole Warner Bros. Discovery, e per prenderla ha bisogno di una quantità di denaro che nessun consiglio di amministrazione presta a cuor leggero. Larry Ellison firma una garanzia personale irrevocabile da 40,4 miliardi di dollari a sostegno di un'offerta interamente in contanti.
L'offerta rivista vale circa 108 miliardi di dollari di valore d'impresa: 43,6 miliardi di capitale messi da Ellison e da RedBird Capital Partners, 54 miliardi di debito da Bank of America, Citigroup e Apollo. Ventiquattro miliardi arrivano dai fondi sovrani di Arabia Saudita, Qatar e Abu Dhabi, il che riduce l'esposizione personale di Ellison. Il concorrente battuto, a febbraio 2026, è Netflix. Il 23 aprile 2026 gli azionisti di Warner Bros. Discovery approvano la fusione da 110 miliardi. Se l'operazione non si chiude entro fine 2026, Paramount Skydance pagherà a WBD 650 milioni di dollari a trimestre.
Dentro Paramount Skydance ci sono anche azionisti piccoli e rumorosi. Freedom of the Press Foundation e Reporters Without Borders hanno scritto al responsabile legale della società chiedendo accesso ai documenti interni: sostengono che Ellison avrebbe detto a Trump che alla CNN avrebbe applicato il playbook già usato alla CBS — rimuovere conduttori e commentatori sgraditi — se la fusione fosse stata approvata.
Che cosa sia successo alla CBS è documentato. Il 6 ottobre 2025 è stato annunciato l'arrivo di Bari Weiss alla direzione di CBS News. Da allora la rete ha perso, fra gli altri, Anderson Cooper e Bill Owens, per anni produttore esecutivo di 60 Minutes.
Un uomo che possiede il 40% dell'azienda che ospita TikTok negli Stati Uniti, che costruisce i data center di OpenAI, e che garantisce di tasca propria l'acquisto di uno dei due maggiori studi cinematografici americani insieme a una rete di notizie. Nessuna di queste posizioni è stata votata da qualcuno.
Il mandato di comparizione
Nel dicembre 2021 Oracle si accorda per comprare Cerner, la società che fornisce cartelle cliniche elettroniche agli ospedali americani, per 28,3 miliardi di dollari. L'operazione si chiude l'8 giugno 2022. Cerner diventa Oracle Health.
Dentro c'è il contratto più grande e più difficile: la modernizzazione delle cartelle cliniche del Dipartimento per gli Affari dei Veterani, il sistema sanitario pubblico che cura i reduci di guerra americani. Nel luglio 2022, davanti al Senato, Oracle promette di assorbire gli extracosti.
Il sistema viene dispiegato su una rete di 164 strutture sanitarie, e accumula problemi tecnici, di usabilità e di sicurezza del paziente. Nell'agosto 2026 il Dipartimento alza il tetto del contratto di quasi diciassette miliardi di dollari: da poco meno di dieci a circa ventisette.
Il 2 settembre 2026 la commissione della Camera per gli Affari dei Veterani vota all'unanimità la notifica di un mandato di comparizione a Larry Ellison, in quanto presidente, e a Mike Sicilia, in quanto amministratore delegato, perché vengano a testimoniare su costi e ritardi. L'iniziativa è della deputata Maxine Dexter, democratica dell'Oregon. Il voto arriva dopo che Oracle si era sfilata da un'audizione; i repubblicani della commissione, dopo aver tentato di proteggere l'azienda, si uniscono al voto.
È la prima volta in cinquant'anni che a Larry Ellison viene chiesto di presentarsi a spiegare qualcosa a qualcuno.
La frase che non è di Gengis Khan
C'è una frase che Ellison ripete da decenni, così spesso che molti ormai la attribuiscono a lui: «Non basta che io vinca. Devono perdere tutti gli altri.» La si dà di solito a Gengis Khan, e capirlo è facile: la potenza, la ricchezza, il gusto di sventrare i rivali, il richiamo della dinastia.
Solo che Gengis Khan non l'ha mai detta.
È una cattiva attribuzione moderna. Gli antecedenti sono nei diari di Jules Renard, nel 1894. Somerset Maugham ne dice una versione nel 1959, per i suoi ottantacinque anni. Dal 7 dicembre 1976, dopo una messa di requiem a Londra, comincia a essere attribuita a Gore Vidal, e nel 1978 uno Yale Book of Quotations registra quell'attribuzione su un giornale del Rhode Island. La versione vidaliana più nota resta un'altra: «Ogni volta che un amico ha successo, qualcosa dentro di me muore.»
Non è la frase di un conquistatore mongolo. È la frase di scrittori invidiosi dei propri amici.
Ellison ha ottantadue anni e, a detta di tutti, ottantadue anni molto vigorosi. Ha finanziato l'Ellison Institute of Technology, che fa ricerca scientifica e medica, ed è noto per la sua ossessione per gli studi sulla longevità. Non ha ragioni di ritirarsi e nessuno che lo conosca si aspetta che lo faccia.
Gli abbiamo chiesto di partecipare, dicono gli autori del documentario da cui parte questa storia. Non ha risposto.
Resta il ragazzino che disegna una fattoria che non ha mai visto, la disegna talmente bene da prendersi il distintivo, e settant'anni dopo si alza davanti agli analisti finanziari di un'azienda da quattrocento miliardi di dollari e parla per dieci minuti di metodi agricoli, mentre la cassa dell'azienda è sotto di ventitré miliardi perché sta costruendo in Texas i capannoni in cui un'altra società, che perde denaro, promette di far pensare le macchine.
Non l'ha mai vista, la fattoria. Il distintivo però se l'è preso.
Riferimenti
- Larry Ellison — https://en.wikipedia.org/wiki/Larry_Ellison
- Rise of Oracle Founder Larry Ellison — https://www.businessinsider.com/rise-of-oracle-founder-larry-ellison-2016-2
- Larry Ellison Biography, Newsmakers Cumulation — https://www.notablebiographies.com/newsmakers2/2004-Di-Ko/Ellison-Larry.html
- Oracle Corporation — https://en.wikipedia.org/wiki/Oracle_Corporation
- The relational database (IBM) — https://www.ibm.com/history/relational-database
- 1986 — Oracle FAQ (dettagli della quotazione del 12 marzo 1986) — https://www.orafaq.com/wiki/1986
- March 12th — This Day in Stock Market History — https://www.begintoinvest.com/march-12/
- Oracle Admits Snooping in Microsoft Case, Los Angeles Times, 28 giugno 2000 — https://www.latimes.com/archives/la-xpm-2000-jun-28-mn-45697-story.html
- Oracle Defends Its Spying on Microsoft as 'Public Service', Los Angeles Times, 29 giugno 2000 — https://www.latimes.com/archives/la-xpm-2000-jun-29-fi-45932-story.html
- Oracle Admits Hiring Investigators who Sought Trash of Pro-Microsoft Groups, Tech Law Journal, 28 giugno 2000 — http://www.techlawjournal.com/election/20000628.htm
- Oracle to Acquire Siebel Systems for $5.85 Billion, The New York Times, 12 settembre 2005 — https://www.nytimes.com/2005/09/12/business/oracle-to-acquire-siebel-systems-for
- A Nasty Little War Unfolds in Silicon Valley, SFGate — https://www.sfgate.com/business/article/a-nasty-little-war-unfolds-in-silicon-va
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