"Proraso e Marvis: la fabbrica fiorentina da 116 milioni non è più solo della famiglia Martelli"

Un brutto mese per smettere di fumare

L'ufficio è a Firenze, l'anno è il 1993, ed è notte da un pezzo. Sul tavolo ci sono i conti di due aziende che stanno per diventarne una sola. Da una parte Giovanni Galeotti, direttore marketing di Schwarzkopf in Italia — dove i prodotti tedeschi si chiamano Testanera —, un uomo che a quell'epoca, per sua ammissione, fuma come una bestia. Dall'altra il dottor Ludovico Martelli, nipote del fondatore, proprietario di un marchio di crema da barba che tutti i barbieri d'Italia conoscono e che quasi nessuno, fuori dai barbieri, sa che esiste come azienda.

Le sigarette si accumulano. A un certo punto Martelli guarda il fumo, guarda i fogli, e dice una frase che Galeotti si ricorderà per trent'anni: ho scelto un brutto mese per smettere di fumare. Poi si accende un sigaro. «Da lì», racconta Galeotti, «sono diventato l'uomo più odiato dalla signora Martelli, perché il marito ha ricominciato a fumare.»

Quello che stanno costruendo è un rovesciamento. Qualche tempo prima Galeotti aveva bussato alla porta di Martelli per comprargli Proraso: la sua azienda aveva le risorse, quella di Martelli era piccola, sembrava una conclusione naturale. La risposta era stata secca. Io non lo venderò mai, è il mio tesoro. «Aveva più Proraso nelle vene che sangue», dice Galeotti oggi. Poi Schwarzkopf decide di chiudere gli uffici italiani, e Galeotti torna dallo stesso uomo con la proposta opposta: non venderti, prenditi in distribuzione i nostri marchi.

La reazione, ricorda, fu: ma che siete matti, siete il doppio di noi, siete troppo grandi. In effetti i numeri erano sproporzionati. Proraso valeva per la Martelli l'equivalente di circa quattro milioni di euro; i marchi tedeschi che stavano per entrare in casa ne valevano più del doppio, e portavano da gestire il triplo delle persone, dalla mattina alla sera. Galeotti userà una parola precisa per descrivere quello che provava: «una paura terrificante».

Firmano lo stesso. Il primo gennaio 1994 la Ludovico Martelli parte con Proraso come marchio di proprietà e quattro marchi storici presi in licenza — Testa Nera, Kaloderma, Batiste, Erba Viva. Martelli chiede a Galeotti di metterci anche dei soldi suoi: «voglio che investa su questa roba». Galeotti sottoscrive circa il cinque per cento.

Due anni dopo l'azienda sarà in cassa integrazione.

Ottantasei anni prima

Il primo Ludovico Martelli apre bottega a Firenze nel 1908, nel quartiere delle Cure. Non produce niente: importa. Ha contatti in Germania e comincia a far arrivare articoli da toletta — fra i primi, i prodotti Schwarzkopf; e poi la colonia Giovanni Maria Farina, quella che tutti chiamano acqua di Colonia perché a Colonia ci è nata davvero.

È il figlio Piero, che prende in mano l'azienda negli anni Trenta, a smettere di limitarsi a vendere le cose degli altri. Mette su un piccolo laboratorio, comincia a fare formule, produce in proprio. La cosa che gli riesce meglio la elabora durante la guerra e la lancia nel 1948: una crema che si può usare prima o dopo la barba, eucalipto e mentolo, quella che diventerà la linea verde. Proraso.

Per capire perché funziona bisogna ricordarsi che cosa non esisteva. La schiuma da barba, nel 1948, non c'è. Il mercato non è nemmeno il bagno di casa: è la bottega del barbiere, dove farsi la barba è un rito quotidiano e sociale. Piero va a vendere lì, uno per uno. Lo slogan che accompagnerà il prodotto per decenni è di una sintesi che oggi nessuna agenzia oserebbe: a barba dura crema sicura.

Negli anni Sessanta arrivano i supermercati, arriva il boom, e Proraso arriva a due miliardi di lire di fatturato. Nel 1968 al comando sale il nipote del fondatore, Ludovico Martelli II — quello del sigaro. In portafoglio entrano altri marchi: Schultz, lo shampoo alla camomilla, e con gli anni Bach, Taft, Vionell, Prokrin, Oxy. Nel 1990 l'azienda lascia la sede storica in città e si sposta alle Caldine, poco sopra Fiesole, dove sta ancora oggi: un dettaglio minimo che vale la pena tenere a mente, perché tutti — compresa l'azienda — continueranno a chiamarla fiorentina.

Nel 1994, quando Galeotti entra, la Ludovico Martelli fattura otto-nove miliardi di lire. Nelle interviste quella cifra viene a volte tradotta in «otto milioni di euro», ma otto-nove miliardi di lire, al cambio fisso di 1.936,27, fanno quattro milioni e mezzo scarsi. È la cifra che risulta anche dalle ricostruzioni giornalistiche dell'epoca successiva: nel 1994 l'impresa valeva l'equivalente di quattro-cinque milioni di euro. Un'azienda di provincia, con un marchio amato e un perimetro piccolissimo.

Il ragazzo di Catania e il motorino

L'altro protagonista di questa storia viene da molto più lontano di Fiesole. Giovanni Galeotti cresce a Catania. La madre insegna alle elementari, il padre lavora nel commerciale per la Coca-Cola — il che, spiega lui, faceva di lui l'unico bambino con accesso illimitato a una bevanda che gli altri si sognavano: «tutti sfigati, io invece avevo libero accesso a quintali di Coca-Cola, perché ci dava da mangiare».

A quattordici anni vuole un motorino. Il padre dice di sì e poi fa una cosa che il figlio non si aspetta: lo carica in macchina, lo porta allo stabilimento Coca-Cola di Bologna e gli dice ci vediamo fra un mese, più o meno lo stipendio dovrebbe corrispondere al tuo motorino. Galeotti fa l'operaio per trenta giorni. L'ultimo giorno vanno a comprare il motorino. Il giorno dopo, sul viale della stazione a Cervia, parte in prima, seconda, terza, il mezzo s'impenna su una gomma sola e arriva la paletta. Motorino sequestrato. Un mese di catena di montaggio, un giorno di libertà.

A diciassette anni il padre muore. Sparisce la persona con cui parlava — «mi dispiace aver perso i colloqui, le chiacchiere» — e sparisce la principale fonte di reddito di casa. La madre di giorno fa finta di niente, di notte la sentono piangere. Galeotti lavora di più: liceo scientifico, poi Economia e commercio a Bologna, e nei sabati e nelle svendite fa il commesso in un negozio di abbigliamento, dove impara la prima lezione di marginalità della sua vita — i premi più alti erano sull'intimo.

Nei dieci anni dopo la laurea lavora in piccole aziende di deodoranti e bagnoschiuma, fra cui la bolognese Guaber, la casa di Coloreria Italiana e Neutromed. Poi Schwarzkopf-Testanera, direzione marketing, sette anni. È da lì che, nel 1993, entra in una stanza piena di fumo a Firenze.

Il marco

Il secondo anno dell'accordo, le cose vanno male per una ragione che non ha niente a che vedere con la crema da barba.

Buona parte dei prodotti che la Martelli distribuisce in Italia li compra in Germania, in marchi. E la lira, in quegli anni, sta scendendo. Il 16 settembre 1992 l'Italia esce dallo SME; alla vigilia un marco vale 765 lire, cinque mesi dopo ne vale 984, e a marzo 1995 tocca il punto più alto: 1.274 lire.

Nel racconto di Galeotti il marco «raddoppiò». Non raddoppiò: in trenta mesi salì di due terzi, e alla fine del 1996 — con il rientro nello SME a quota 990 — la lira aveva perso sul marco poco più del venti per cento rispetto al 1992. È meno del doppio, e resta abbastanza da spaccare un conto economico costruito su merce comprata all'estero. Se il settanta per cento di quello che vendi lo paghi in una valuta che in due anni ti costa il sessanta per cento in più, la chiusura di bilancio non è un'opinione.

Non andò bene, dice Galeotti, e la conseguenza fu sei mesi di cassa integrazione. I dipendenti erano quaranta, cinquanta. Praticamente tutti. «Però fu una cosa molto bella, perché l'abbiamo fatta tutti: se si gode, si gode tutti; se si soffre, si soffre tutti quanti.»

È il punto più basso della storia, ed è anche il punto in cui l'azienda decide una cosa che la definirà: smettere di campare sui prodotti degli altri e spingere su quelli con il margine proprio — la schiuma, il dopobarba, la crema verde nata nel 1948.

Il dentifricio che stava morendo nei discount

Nel 1996 Galeotti è a New York. Trova, o ritrova, un marchio che conosce: Marvis. Un dentifricio italiano in tubetto metallico colorato, registrato a Firenze nel 1958 dal conte Franco Cella di Rivara, pensato per i fumatori — menta forte, per coprire il tabacco. Aveva avuto il suo momento negli anni Settanta. Poi il declino.

Nel momento in cui Galeotti ci mette gli occhi sopra, Marvis è un marchio in stato terminale. «Lo vendevano nei discount, avevano cambiato la formula, non era strategicamente interessante per loro. Nessuno probabilmente lo voleva; probabilmente stavano aspettando che il prodotto piano piano morisse.» Fatturava cinquecentomila euro. Il proprietario, dice Galeotti, era lo stesso gruppo che nel frattempo aveva rilevato Testanera — cioè l'azienda in cui lui aveva lavorato sette anni, e dove sapeva a chi telefonare.

Lo comprano. Fra acquisto e rilancio, secondo Galeotti, ci mettono quattro-cinque milioni di euro — a un'azienda che due anni prima era in cassa integrazione. Poi fanno una cosa che non è marketing ma archeologia industriale: recuperano le vecchie formule e le riproducono; recuperano i vecchi aromi e ci lavorano sopra fino a ritrovare, dicono, quello giusto; rifanno il packaging senza tradire l'originale, solo più luminoso, più brillante.

E poi lo mettono dove nessun dentifricio andava. Non nel lineare del supermercato: negli alberghi di fascia alta, nei kit di prima e business class degli aerei, sui corner dei department store, e nelle farmacie-icona — a New York, da C.O. Bigelow. Il campioncino come cavallo di Troia. In pochi anni Marvis diventa un oggetto che si regala, non un prodotto che si compra: sette-dieci euro a tubetto sui mercati esteri, e un soprannome che l'azienda non ha mai smentito, «l'Hermès dei dentifrici».

C'è un dettaglio che rende questa storia più onesta della media delle storie di marca. Marvis, il marchio, ammette pubblicamente di non avere fonti storiche attendibili sulle proprie origini. Invece di riempire il buco con una leggenda, sulla pagina "chi siamo" del sito ufficiale ha messo un generatore che ogni volta inventa un'origine diversa. Il patrimonio narrativo del dentifricio più elegante d'Italia è, per dichiarazione del dentifricio stesso, in parte finzione dichiarata.

Su una data, comunque, vale la pena essere precisi: il marchio dice di essere entrato in casa Martelli nel 1997, e il conte lo aveva registrato nel 1958, non nel 1957.

Il mondo si rade di meno, Firenze cresce

Nel luglio 2019 Procter & Gamble annuncia una svalutazione da otto miliardi di dollari sull'avviamento di Gillette, che si traduce in una perdita netta trimestrale di 5,24 miliardi. Le ragioni che il management mette per iscritto sono tre: i cambi, la concorrenza di Dollar Shave Club e Harry's, e — la più semplice — che gli uomini si radono meno. La barba è tornata di moda nei paesi sviluppati. Il mercato americano della rasatura maschile si era ristretto dell'undici per cento in cinque anni, da quasi 2,5 a poco più di 2,2 miliardi di dollari.

Nello stesso periodo un'azienda di Fiesole che vende crema da barba ai barbieri cresce a doppia cifra. Non è un paradosso: è che il mercato che si restringe non è quello di Proraso. In Italia i barber shop sono aumentati del settanta per cento dal 2013, e il settore barbieri-parrucchieri conta oltre 190.000 addetti in circa 90.000 saloni, l'85 per cento dei quali imprese individuali. Il rito che Piero Martelli aveva intercettato nel 1948 non è morto: è tornato, più caro e più consapevole.

E poi c'è la seconda gamba, quella che nel frattempo è diventata la prima. Nel 2017 la società chiude a 61,2 milioni, più sedici per cento, con 116 dipendenti; l'export raddoppia in un anno da 7,8 a 15,6 milioni. Il motore è la Cina, dove metà delle vendite passa dall'online e dove l'azienda porta solo Marvis. «Una parte significativa della crescita è legata alle vendite cinesi», dice Galeotti allora, «dove un prodotto non convenzionale come Marvis, posizionato nel segmento lusso, esercita forte attrazione.»

Oggi i paesi sono una settantina. L'Italia resta il primo mercato con circa il quarantacinque per cento, poi vengono Cina, Stati Uniti, Turchia. Marvis vale quasi il sessanta per cento del fatturato, Proraso circa il venti. Il dentifricio moribondo comprato per pochi soldi è diventato tre volte l'azienda che l'ha salvato.

Chi possiede la fabbrica

Nel giugno 2019 la proprietà della Ludovico Martelli dà mandato a una boutique di fusioni e acquisizioni, GCA Altium, di cercare investitori. Il mandato non è timido: sul tavolo, si legge nelle cronache dell'epoca, ci sono «tutte le opzioni di ingresso di nuovi soci — quote di minoranza qualificata, di controllo o totalitaria». La valutazione indicata è di circa 150 milioni di euro. L'assetto di allora è famiglia Martelli al novanta per cento, Giovanni Galeotti al dieci: il cinque sottoscritto nel 1994 nel frattempo è raddoppiato.

L'operazione si chiude in ottobre. Nuo Capital rileva circa il trenta per cento per cinquanta milioni di euro, immessi in larga parte tramite aumento di capitale — cioè in azienda, non in tasca ai venditori. Nuo Capital è il veicolo europeo della famiglia Pao Cheng di Hong Kong, guidato da Stephen Cheng, fondato nel 2016, uffici a Milano, Lussemburgo e Hong Kong. La famiglia mantiene il controllo, il management resta, Galeotti resta amministratore delegato con circa il sette per cento.

Il passo successivo, quello che la storia raccontata dall'azienda non nomina quasi mai, arriva il 16 giugno 2021. Exor annuncia la nascita di NUO S.p.A., posseduta per metà da World-Wide Investment Company Limited — la holding della famiglia Cheng — e per metà da Exor, la cassaforte degli Agnelli. Capitale iniziale trecento milioni di euro. Nel portafoglio conferito c'è esplicitamente il trenta per cento di Ludovico Martelli S.p.A., con i marchi Marvis, Sapone del Mugello, Valobra e Proraso. John Elkann, nel comunicato, dice che le medie imprese italiane di qualità hanno «un vero potenziale» per diventare grandi società globali.

Da allora nessun disinvestimento da Ludovico Martelli risulta annunciato. NUO, dal canto suo, rivendica i risultati di quell'investimento: EBITDA più che triplicato dal 2019, e mercati esteri passati dal venticinque al cinquantacinque per cento del fatturato.

Il 24 luglio 2022 muore Ludovico Martelli, il nipote del fondatore, l'uomo che aveva detto non lo venderò mai, è il mio tesoro e che poi si era acceso il sigaro. Il presidente di Confindustria Firenze ne ricorda «l'alto profilo di uomo e di industriale». Alla presidenza del consiglio di amministrazione risulta oggi Stefania Martelli, quarta generazione. Il tesoro è ancora in famiglia — per il settanta per cento.

Il tubetto alla prova

C'è un modo per verificare se un oggetto costoso è anche un buon oggetto: metterlo su un banco di prova insieme agli altri e non guardare la scatola.

Il 27 aprile 2026 Altroconsumo pubblica il suo test sui dentifrici. Marvis finisce nella parte bassa della classifica e la valutazione è netta: non è tra i migliori del test. I rilievi sono tre, tutti tecnici. Il fluoro biodisponibile è troppo basso per la prevenzione della carie. C'è biossido di titanio, un colorante valutato male sul piano della sicurezza e comunque non necessario in un prodotto che finisce in bocca. E l'etichetta indica il fluoro in percentuale invece che in parti per milione, il che rende difficile confrontarlo con qualunque altro tubetto sullo scaffale. Conclusione: prezzo medio-alto non giustificato dalle prestazioni. Ai primi posti, per rapporto qualità-prezzo, un Aquafresh e un Mentadent da pochi euro.

Dal lato professionale il giudizio è più mite: i dentisti considerano Marvis sicuro per lo smalto e utile perché invoglia le persone a lavarsi i denti — ma non una soluzione terapeutica, con protezione anticarie inferiore ai dentifrici al fluoro standard.

Anche Proraso ha il suo fronte critico, e viene dai suoi fedelissimi. Intorno al 2020 arriva la riformulazione conosciuta come Super Formula, e sui forum della rasatura tradizionale la comunità si divide: per alcuni la crema è più scivolosa e più densa, per altri la profumazione è peggiorata — la super green non profuma come la vecchia green. Il marchio comunica continuità di formula dal 1948; chi la usa tutti i giorni registra i cambiamenti.

Quanto vale, esattamente

L'ultimo bilancio depositato dice: ricavi 116.539.379 euro, più 26,2 per cento sull'anno prima; EBITDA 33,1 milioni, con un margine del 28,4 per cento; utile netto 18,75 milioni, in crescita di quasi la metà; patrimonio netto 75 milioni; 171 dipendenti. Sede in via Faentina 169/12, Fiesole. Presidente Stefania Martelli.

Nell'intervista Galeotti dà numeri più alti: 136 milioni l'anno scorso, oltre 150 quest'anno. Fra i 136 dichiarati e i 116,5 depositati ci sono venti milioni, e la differenza è del tipo che si spiega con un perimetro diverso — un dato consolidato di gruppo, o un sell-out invece del fatturato civilistico della capogruppo. Nessuna fonte pubblica lo esplicita, e la traiettoria non cambia: sono numeri diversi della stessa curva, che dal 2019 al 2025 quasi raddoppia.

La produzione è rimasta quasi tutta a Firenze, con una parte a Genova, dove si fa il sapone Valobra rilevato nel dicembre 2018. In Italia Proraso tiene circa il ventotto per cento del mercato della rasatura, davanti a colossi da ottanta miliardi di dollari come Procter & Gamble e Unilever, che nella stessa categoria stanno chiudendo le poste in bilancio.

Galeotti sa perfettamente che quel confronto non si può vincere di petto, e la sua strategia è dichiarata: non saremo mai leader con quote enormi, dobbiamo puntare su nicchie di consumatori fedeli, tenute con la qualità e con un prezzo corretto. Quando un concorrente arriva più economico, la sua regola è non seguirlo al ribasso — «è una lotta al massacro» — ma spendere di più in comunicazione. E alla domanda su quale sia stato l'errore più grande della sua carriera, la risposta è di quelle che un ufficio stampa non scriverebbe: aver lanciato tanti prodotti che il mercato non ha voluto.

C'è un'ultima immagine, ed è quella che spiega meglio la distanza percorsa. Anni fa, racconta Galeotti, un grossista napoletano gli disse che il mestiere del barbiere era percepito come una cosa da poveri. Il prodotto nato per quel mestiere, con l'eucalipto e il mentolo e lo slogan sulla barba dura, oggi si vende in settanta paesi; e il suo fratello minore, un tubetto di dentifricio che qualcuno stava lasciando morire nei discount, viaggia in business class e sta nel trenta per cento di azienda che appartiene, per metà, alla holding degli Agnelli.