Marco Bizzarri scommise tutto su Alessandro Michele e Gucci passò da 3,5 a 9,6 miliardi

Diciannove gennaio 2015, Milano

La collezione che avrebbe dovuto sfilare quel giorno non sfilò. Era stata preparata da Frida Giannini, direttrice creativa di Gucci per otto anni, la cui uscita era stata annunciata a dicembre insieme a quella dell'amministratore delegato Patrizio di Marco. Giannini avrebbe dovuto restare fino a marzo. Se ne andò invece due settimane prima della sfilata uomo, senza spiegazioni pubbliche.

Quello che andò in passerella il 19 gennaio, per l'autunno-inverno 2015-16, era stato ridisegnato in meno di una settimana da un uomo che lavorava dentro l'azienda da dodici anni e che fuori non conosceva nessuno: Alessandro Michele, direttore degli accessori. Pizzi, colori sbagliati apposta, camicie con il fiocco addosso agli uomini, occhiali grandi, una sfilata che non somigliava a Gucci e non somigliava a niente di quello che si vedeva a Milano in quella stagione.

In prima fila c'era il nuovo amministratore delegato, arrivato da tre settimane. «Ero in prima fila», ha raccontato, «le sfilate si guardavano un po' così. Ma cos'è?» Due giorni dopo, il 21 gennaio, Michele veniva nominato direttore creativo.

Nessuno, in quella sala, avrebbe scommesso su di lui. Chi lo aveva scelto lo sapeva: «Chiaramente tutti mi han detto che ero matto».

Il figlio dei due operai della ceramica

Marco Bizzarri è nato a Reggio Emilia il 19 agosto 1962. I genitori lavoravano tutti e due in una ceramica — l'industria che in quegli anni teneva in piedi mezza provincia fra Reggio, Modena e Sassuolo. La misura della casa in cui è cresciuto sta in due dettagli che ha raccontato lui: a pranzo, nel panino, non c'era prosciutto, c'era mortadella, «costava un po' meno»; e le arti marziali, che costavano cento lire al mese di troppo, erano fuori discussione, quindi si giocava a calcio, gratis, il sabato pomeriggio, e si passava la settimana a sperare che non piovesse, perché se pioveva la partita saltava e bisognava aspettarne un'altra.

Non un motorino truccato: un Ciao. È un dettaglio comico solo se si sa che Bizzarri è alto due metri.

Fece ragioneria, all'istituto Barozzi di Modena. Il primo giorno di scuola si guardò con il compagno di banco e ci rimase seduto accanto cinque anni: era Massimo Bottura, che sarebbe diventato uno dei cuochi più noti del mondo. Poi, senza saper dire perché, decise di non fare l'università — con dispiacere di sua madre, che a Modena si sarebbe iscritta a Economia.

Il servizio militare lo fece prima a Salerno, poi a San Giorgio a Cremano, in provincia di Napoli. Le brande erano lunghe un metro e novanta e lui ci stava con i piedi fuori. Quando un maggiore gli chiese perché tornasse a dormire a casa tutte le sere, rispose che se gli cambiavano il letto restava. Non gli cambiarono il letto: gli diedero il posto di furiere — quello che firmava le licenze per tutta la truppa. Il ragionamento della truppa, come lo racconta lui, era semplice: uno capace di negoziare così con il maggiore è uno che porta avanti le nostre richieste.

La cabina telefonica

Alla fine del militare voleva una cosa sola: andarsene dal paese. «Volevo togliermi da questa provincialità.» Con i genitori parlava in dialetto emiliano; sua nonna parlava solo quello.

C'erano sette grandi società di consulenza, e la migliore secondo lui era Andersen — il ramo che negli anni sarebbe diventato Accenture. Non lo avevano chiamato. Allora entrò in una cabina telefonica con i gettoni e chiamò lui. Dall'altra parte una donna gli spiegò che non funzionava così: sono loro che chiamano, sulla base dei risultati, e chiamano solo i migliori. Lui rispose che nel suo caso avevano evidentemente fatto un errore, e che quindi era il caso che lo chiamassero. Quella si mise a ridere. Lo chiamò. Tre colloqui in un giorno, assunto. Anni dopo quella donna sarebbe diventata la sua segretaria. Era il 1986.

Due anni più tardi chiese di andare a imparare l'inglese: la società aveva un centro di formazione a St. Charles, vicino a Chicago. Non capiva una parola. «Veramente niente, zero.» Gli americani lo trattavano come si tratta uno che non capisce: lo mettevano a fare i giochi, lascia stare. L'ultimo dei sei giorni, in bagno, si trovò accanto all'istruttore e gli disse, orgoglioso, che quel giorno aveva capito l'ottanta per cento di quello che aveva detto. L'istruttore lo guardò: peccato che le cose importanti fossero nel restante venti.

Tornò in Italia e cominciò a studiare inglese in macchina, con le cassette, tutti i giorni. Un anno dopo era di nuovo a St. Charles, con lo stesso istruttore, e lo parlava meglio di quasi tutti quelli che erano lì.

Venti ragazze con una pagina di Vogue

Nel 1993, dopo sette anni di consulenza e uno stipendio che per un trentenne era molto alto, se ne andò. Lo chiamò l'amministratore delegato di Mandarina Duck, che era stato suo cliente. Il marchio bolognese delle borse in gomma faceva, dice, cinquanta miliardi di lire, «che ai tempi era tanta roba».

Il suo primo lavoro fuori dall'Italia fu l'acquisizione del distributore di Hong Kong, secondo mercato dell'azienda: ne diventò direttore generale, e a settembre arrivò la crisi finanziaria asiatica, che gli portò via il valore di quello che aveva appena comprato.

Poi il gruppo comprò una piccola pelletteria francese, Lamarthe. Bizzarri seguì l'operazione e ne divenne dirigente e amministratore — nel registro societario francese risulta direttore generale aggiunto e consigliere dal 15 marzo 2002. L'azienda perdeva soldi e non ne aveva da investire in pubblicità.

Assunse una direttrice prodotto molto brava, che disegnò una borsa molto bella. Poi si trovò davanti il problema di sempre: i negozi multimarca non la volevano, avevano già comprato, avevano magazzino. Allora fece fotografare la borsa su una pagina di Vogue Francia. Poi — è lui a dire che detta oggi la cosa suona sessista — assunse venti belle ragazze, diede a ciascuna una copia del giornale, e il sabato pomeriggio, con i negozi pieni di gente, le mandò a chiedere quella borsa nei negozi che non l'avevano voluta comprare. Ce l'ha questa borsa? No, non ce l'abbiamo.

Il giorno dopo cominciarono a chiamare per venire in showroom.

Nel 2000 il proprietario di Mandarina Duck gli offrì la guida dell'intero gruppo.

Il Natale del 2004

Nel 2004 lasciò Mandarina Duck. Lo definisce «un grande errore», e la ragione è una sola: se ne andò senza avere un altro posto. «Quando ero lì ed ero di successo mi chiamavano tutti, vieni a fare il CEO di qua, vieni a fare il CEO di là. Poi ho detto: tanto vado via, troverò posto. E invece: spariti tutti.»

Aveva moglie e figli. Era dicembre. Sua moglie era al supermercato a comprare i regali di Natale quando lo chiamò e gli sentì qualcosa nella voce. Cosa succede? Sono venuto via da Mandarina. Lei rimise i giochi sugli scaffali, uno per uno, e gli disse di aspettare che tornava a casa, che c'era da rifare i conti.

Il suggerimento che da allora ripete a chiunque sia più giovane di lui è quello: mai lasciare un posto di lavoro senza averne un altro.

Nei mesi che seguirono lo chiamò l'ex importatore di Mandarina Duck in Australia, che a Sydney vendeva anche orologi di lusso e cercava un direttore generale. Bizzarri ci andò a vedere. Il paese gli sembrò meraviglioso — natura incredibile, e gente che va a letto alle sei di sera e si sveglia alle quattro. Era solo, dall'altra parte del mondo. In una pizzeria italiana, a Sydney, gli squillò il telefono: era François Girbaud, il francese dello stone washing, che cercava un direttore generale per il proprio marchio. Bizzarri prese il volo per Parigi.

Restò con lui sette o otto mesi. Anche quella era un'azienda piccola, con un fondatore presente ovunque, che suonava la chitarra. Bizzarri capì che la sua carriera stava «prendendo delle pieghe strane».

Stella McCartney: due anni per non essere chiusi

Nel 2005 diventò presidente e amministratore delegato di Stella McCartney, allora dentro Gucci Group. Il marchio, racconta, fatturava dieci milioni di sterline e ne perdeva altrettanti.

In quel periodo l'amministratore delegato del gruppo era Robert Polet, e Bizzarri ricorda una sua dichiarazione al Financial Times che chiudeva ogni discussione: i marchi emergenti che non fossero diventati profittevoli sarebbero stati chiusi entro due anni. Non era una minaccia rivolta a lui: era il quadro dentro cui lavorava.

Il primo utile arrivò nel 2007. Erano gli anni in cui l'alta moda scopriva che poteva parlare a un pubblico enormemente più largo senza morirne: la prima collaborazione di quel tipo, H&M con Karl Lagerfeld, era del novembre 2004, e aveva riscritto le regole su che cosa un marchio di lusso potesse permettersi di fare.

Bizzarri lasciò Stella McCartney nel 2009, con il marchio in utile.

Bottega Veneta, una settimana prima di Lehman

Prese la guida di Bottega Veneta nel 2008. Il marchio veneto dell'intreccio senza logo era una delle macchine più redditizie del gruppo: fatturato intorno ai quattrocento milioni, EBIT intorno al trenta per cento.

Circa sei mesi dopo il suo arrivo, l'azienda perse il dieci per cento del fatturato. La settimana prima era fallita Lehman Brothers.

Nel 2009 Bottega Veneta fece 402 milioni di ricavi. Nel 2013, l'anno in cui Bizzarri lasciò, aveva superato il miliardo — con un margine che secondo il suo racconto era salito al 33%. Cinque anni, ricavi più che raddoppiati, redditività cresciuta mentre cresceva la scala: nel lusso è la combinazione che quasi non si vede mai, perché di solito per crescere si vende di più e peggio.

Nel 2012 François-Henri Pinault, proprietario del gruppo, gli propose di guidare l'intera divisione lusso — quel Gucci Group che nel 2013 avrebbe cambiato nome in Kering.

Pinault chiama

Due anni dopo la telefonata fu diversa. «Marco, devi prendere Gucci, perché non sta andando bene.»

Gucci nel 2014 non era un'azienda in perdita: era un'azienda che cresceva meno del proprio mercato. Fatturava 3,497 miliardi di euro, l'1,1% in meno dell'anno prima. Nel quarto trimestre aveva perso l'1,6%. La pelletteria valeva il 58% dei ricavi, le calzature il 15%. Nei due anni precedenti aveva perso quota di mercato mentre Prada, Hermès e Louis Vuitton crescevano, e alcuni negozi in posizioni strategiche erano in perdita.

È la situazione più difficile da raccontare a un consiglio di amministrazione, perché non c'è un'emergenza: c'è solo un marchio che smette lentamente di essere interessante. E siccome i margini restavano sopra il quaranta per cento, ogni mossa costava carissima. È qui che va messa la frase che Bizzarri usa per descrivere quello che gli chiedevano di fare: «Metti un miliardo, due miliardi ogni volta sul tavolo».

Diventò presidente e amministratore delegato di Gucci nel gennaio 2015, a cinquantadue anni.

Cinquanta negozi invece di cinquecento

Le persone dentro l'azienda gli indicarono Alessandro Michele, che faceva gli accessori. Si erano conosciuti alla fine del 2014. Buttarono via la collezione già pronta e la rifecero.

Poi Bizzarri fece la cosa che nessun amministratore delegato fa quando ha appena scommesso su un direttore creativo sconosciuto: comprò pochissimo. La prima collezione di Michele fu prodotta per cinquanta negozi invece dei cinquecento abituali. Se non avesse funzionato, il danno sarebbe stato contenuto; se avesse funzionato, i negozi che non l'avevano avrebbero visto i numeri di quelli che sì, e la conversione sarebbe avvenuta da sola. È una scelta che protegge il rischio dal lato del magazzino e lo lascia intero dal lato dell'idea.

Contemporaneamente trasformò di fatto circa cinquecento negozi in outlet per smaltire il magazzino della gestione precedente. E passò i primi quattro mesi a parlare: settemila persone incontrate, negozio per negozio, sede per sede, a raccontare la strategia. È un numero che dice cosa pensasse fosse il vero ostacolo — non il prodotto, ma ventimila persone che dovevano smettere di fare quello che avevano sempre fatto.

Dopo un mese assunse da Valentino Jacopo Venturini come direttore merchandising. Luca Solca, analista di Bernstein, considera quell'assunzione una delle ragioni non raccontate del successo: qualcuno che prese le idee di Michele e le trasformò in collezioni strutturate, con prezzi e prodotti che stavano in piedi sul mercato.

Il 2015 chiuse a 3,898 miliardi. Nel 2017 erano 6,211. Nel 2018, 8,285.

Il decennio in cui Gucci fu ovunque

Fra il 2014 e il 2019 Instagram passò da circa cento milioni di utenti a oltre un miliardo. La cosa più intelligente che Gucci fece in quegli anni fu accorgersene prima degli altri e comportarsi di conseguenza, cioè smettere di trattare quello spazio come un problema legale.

L'esempio migliore è un artista che si faceva chiamare Gucci Ghost e che dipingeva il logo del marchio, non autorizzato, su capi che poi vendeva. La risposta standard è una diffida. Gucci lo chiamò, gli fece disegnare una collezione e lo mandò in passerella.

Poi arrivò Gucci Gang di Lil Pump, una canzone che ripete il nome del marchio decine di volte e che nessuno a Firenze aveva commissionato. Il segno che qualcosa aveva funzionato non fu una campagna: fu il fatto che per qualche anno il modo più veloce, in una canzone, per dire «ce l'ho fatta» era dire Gucci.

Il 7 giugno 2018, davanti agli investitori, Gucci fece una cosa insolita: mise per iscritto l'obiettivo. Portare i ricavi da 6,2 a 10 miliardi, senza indicare una data, crescendo al doppio del mercato — con un termine di paragone dichiarato, Louis Vuitton. Nello stesso piano c'era la riduzione del wholesale sotto il dieci per cento del giro d'affari.

Il 2019 chiuse a 9,628 miliardi, con un margine operativo ricorrente del 41,0%. I dipendenti erano passati, nel corso della gestione, da circa diecimila a ventimila.

In cinque anni i ricavi erano quasi triplicati. Non era mai successo a un marchio di quella dimensione.

Nove maggio 2019: un miliardo e 250 milioni

C'è una riga di quegli anni che non compare nei racconti della rinascita di Gucci, ed è la più grossa.

Il 9 maggio 2019 Kering chiuse il contenzioso con l'Agenzia delle Entrate versando 1,250 miliardi di euro: 897 milioni di maggiore imposta, il resto sanzioni e interessi. È il più alto accordo di quel tipo mai firmato in Italia. La contestazione della Guardia di Finanza riguardava Luxury Goods International, la controllata svizzera del gruppo attraverso cui passava la commercializzazione: secondo gli accertamenti le funzioni si svolgevano di fatto a Milano e non in Svizzera, con ricavi non dichiarati in Italia per circa 14,5 miliardi su sette anni.

L'accordo cade nell'anno del margine record. Chi racconta il quinquennio d'oro senza questa riga sta raccontando metà del conto economico italiano di quel periodo.

Sullo stesso periodo esiste una seconda ricostruzione documentale, di natura diversa. Su Panorama dell'8 agosto 2025, Carmine Rotondaro ha ricostruito il pacchetto retributivo dell'amministratore delegato partendo da un'email del 17 dicembre 2014 pubblicata da Mediapart, da un verbale della Guardia di Finanza del gennaio 2019 e da un'inchiesta del Fatto Quotidiano: una retribuzione netta intorno agli otto milioni di euro l'anno a obiettivi raggiunti, articolata su due contratti — uno con una società lussemburghese, uno con Guccio Gucci Spa — con residenza fiscale in Svizzera, benefit per 280 mila euro e un piano di incentivi di lungo termine; più un bonus straordinario nel 2017 di oltre 43 milioni, a titolo di compensazione per la regolarizzazione fiscale. Kering non ha mai confermato pubblicamente quei numeri.

E c'è una terza vicenda, ricostruita da Editoriale Domani il 20 maggio 2024. Il 10 febbraio 2023 un ex collaboratore del gruppo inviò all'Agenzia delle Entrate un esposto sulla ristrutturazione del Gucci Hub di via Mecenate a Milano — lavori chiusi nel settembre 2016, costo intorno ai cento milioni. Il punto contestato: fra i consulenti del progetto compariva una società londinese costituita un mese prima del proprio coinvolgimento, il cui azionista era la moglie di Jean-François Palus, numero due del gruppo. Kering ha risposto che si trattava di servizi reali di auditing e consulenza, fatturati a tariffe di mercato, rifiutando di indicarne l'importo. Sempre secondo Domani, Bizzarri avrebbe espresso disapprovazione su quei rapporti.

Tenete a mente il nome di Palus. Torna alla fine.

Il maglione

Nel febbraio 2019 Gucci mise in vendita un passamontagna-maglione nero da 890 dollari, con l'apertura della bocca cerchiata di rosso. Le accuse arrivarono in poche ore: quel capo, indossato, richiamava il blackface.

Il prodotto fu ritirato. Il 12 febbraio Bizzarri mandò un memo interno ai dipendenti di cui restano le parole esatte: «Abbiamo fatto un errore». L'errore, scrisse, nasceva da ignoranza culturale, «ma l'ignoranza non è una scusa». Michele si assunse la piena responsabilità.

Della velocità con cui si brucia valore in quei giorni Bizzarri parla con una sola frase: «parli di centinaia e centinaia di milioni».

Quello che fece dopo è la parte che si ricorda meno. Andò a Harlem, nel seminterrato del Red Rooster, a incontrare esponenti della comunità afroamericana. «Ero l'unico bianco», dice. Da lì passò l'accelerazione del programma Changemakers, avviato l'anno prima, e il rapporto con Dapper Dan — il sarto di Harlem che negli anni Ottanta aveva costruito la propria fama proprio copiando i loghi delle maison, Gucci compresa, e che quelle maison avevano combattuto in tribunale.

Non è una redenzione: è un'azienda che, messa in un angolo, decide di andare a sedersi in una stanza dove non ha nessun vantaggio.

Le crepe

Bizzarri sostiene di aver visto il problema già nel 2019, l'anno del record: Gucci cresceva del quattro-cinque per cento mentre Louis Vuitton cresceva del venti.

La diagnosi che dà oggi non riguarda la qualità del prodotto, riguarda la sua abbondanza. I pezzi più riconoscibili erano diventati troppi e troppo facili da avere, e un marchio di lusso vive esattamente del contrario. Dice di averlo detto a Michele — «dissi ad Alessandro di cambiare qualcosa» — e dice anche, dopo, che Michele «si sentiva comunque onnipotente». Luca Solca lo formula dall'esterno con altre parole: brand fatigue, perché per sette anni era arrivata più della stessa cosa.

Nel frattempo il campo si era mosso. Louis Vuitton aveva messo Virgil Abloh alla guida della linea uomo, prendendosi la parte street e la parte giovane del mercato, che era esattamente il terreno su cui Gucci aveva vinto nel 2016.

Michele lasciò il gruppo il 23 novembre 2022, con la formula ufficiale delle «differenti prospettive». Sarebbe diventato direttore creativo di Valentino nel marzo 2024.

Il picco di Gucci è il 2022: 10,487 miliardi, margine 35,6%. Il 2023 chiuse a 9,873 miliardi, in calo del 6%, con il margine al 33,1%.

Diciannove luglio 2023

L'annuncio arrivò quel giorno. L'uscita effettiva fu il 23 settembre 2023 — il giorno della prima sfilata di Sabato De Sarno, il nuovo direttore creativo. Se ne andò mentre in passerella entrava il tentativo successivo.

Pinault dichiarò che il gruppo stava «costruendo un'organizzazione più solida per cogliere pienamente la crescita del mercato globale del lusso». Francesca Bellettini diventò vice-amministratore delegato di Kering con tutti i capi dei marchi alle sue dipendenze. Ad interim, alla guida di Gucci, andò Jean-François Palus. Il titolo Kering, quel giorno, salì fino al 6,8% in apertura a Parigi.

Il mercato, cioè, applaudì l'uscita dell'uomo che aveva quasi triplicato quel marchio in cinque anni.

Che cosa è successo dopo

Sabato De Sarno lasciò Gucci il 6 febbraio 2025, dopo due anni: la collezione autunno-inverno 2025 sfilò il 25 febbraio firmata dall'ufficio stile. Demna fu annunciato direttore artistico ed entrò in carica il 10 luglio 2025; debuttò non con una sfilata ma con un lookbook, La Famiglia, fotografato da Catherine Opie e pubblicato a settembre 2025. La prima sfilata vera è del 27 febbraio 2026, a Milano, chiusa da Kate Moss.

I numeri, nel frattempo, hanno fatto questo:

Il fatturato 2025 di Gucci è 5,992 miliardi, il 22% in meno dell'anno prima. Ma la caduta del fatturato è la parte meno grave. La parte grave è il margine.

Nel 2019 ogni cento euro di vendite ne lasciavano quarantuno di risultato operativo; nel 2025 sedici. In valore assoluto: 966 milioni contro i 3.732 del 2022. Kering ha chiuso il 2025 a circa 14,68 miliardi, in calo del 13%, e Gucci pesa ancora per il 59% del risultato operativo del gruppo — cioè il gruppo continua a dipendere dal marchio proprio mentre il marchio smette di produrre.

Bizzarri, sulla gestione successiva alla sua, ha una posizione netta: tagliare costi e personale nei negozi è la scelta sbagliata nel lusso, perché il negozio è il prodotto quanto la borsa.

Non è solo Gucci, ma è soprattutto Gucci

C'è una difesa comoda a disposizione di chiunque abbia guidato un marchio in questi anni, ed è che il settore intero è andato male. È vera a metà, e la metà vera conviene dirla per prima.

Secondo lo studio Bain-Altagamma, nel 2025 il mercato dei beni personali di lusso vale circa 358 miliardi di euro, in calo del 2% a cambi correnti e sostanzialmente piatto a cambi costanti. Il dato serio non è quello: è che la base dei clienti si è ristretta a 330 milioni di persone, venti milioni in meno in un anno e il 15% in meno rispetto ai 400 milioni del 2022. Nel 2022 comprava il 60% dei consumatori potenziali; nel 2025 il 40-45%. Il lusso ha perso decine di milioni di persone che ci entravano una volta ogni tanto — la fascia aspirazionale, che è esattamente la fascia su cui Gucci aveva costruito il 2016.

La diagnosi di Bizzarri sul settore è che dopo il rimbalzo post-Covid tutti si sono «seduti»: hanno alzato i prezzi senza continuare a innovare, fino a un punto in cui il prezzo non corrisponde più né alla qualità né al valore percepito, e i giovani se ne sono andati. Al Milano Fashion Global Summit del 2025 ha attaccato gli amministratori delegati che «non rischiano più» e scelgono solo nomi già noti. Non crede che esista una ricetta unica per uscirne.

Ma la matematica non lo assolve e non assolve nessuno: il mercato è calato di qualche punto, Gucci del 43% dal picco. La componente specifica del marchio è largamente maggioritaria.

Che cosa sia adesso il lavoro lo dice il piano di Luca de Meo, presentato al Capital Markets Day di Firenze il 16 aprile 2026: più che raddoppiare il margine operativo rispetto al 2025, tagliare circa un miliardo di magazzino in dodici mesi, chiudere circa 250 negozi in quattro anni, di cui almeno cento nel 2026. Il primo semestre 2026 è il primo segnale in controtendenza: Kering a 7,22 miliardi, +1% a perimetro comparabile, e Gucci che nel secondo trimestre riduce il calo al 2%, dall'8% del primo.

Nell'agosto 2025, mentre si discuteva di tutto questo, Filcams Cgil, Fisascat Cisl e Uiltucs hanno proclamato lo stato di agitazione per circa mille dipendenti dei negozi Gucci in Italia: non era in ballo un piano industriale, erano seicento euro di welfare previsti dall'integrativo del luglio 2022 e non pagati. Il 21 ottobre c'è stato lo sciopero di gruppo, con presidio a Scandicci.

Dove sta adesso

Nel marzo 2024 Bizzarri ha costituito una holding, Nessifashion, di cui è amministratore unico, e con cui ha investito in Elisabetta Franchi, Visionnaire, Golden Goose e Illy. Ad aprile è entrato in una newco, Faro Alternative Investments, nata per sostenere le piccole e medie imprese italiane della moda e del design.

In Golden Goose è entrato come consigliere non esecutivo nell'aprile 2024 ed è diventato presidente non esecutivo nel giugno 2026, dopo il passaggio della maggioranza a HSG. È il marchio delle sneaker volutamente consumate: 266 milioni di ricavi nel 2020, 734 nel 2025, primo trimestre 2026 in crescita del 10%. Cresce mentre il resto del lusso perde clienti, il che è l'unica dimostrazione che a Bizzarri interessa davvero.

Il 29 novembre 2025 è entrato nel consiglio di amministrazione di Giorgio Armani come consigliere senza deleghe operative, insieme a Pantaleo Dell'Orco, Giuseppe Marsocci, Silvana Armani, Andrea Camerana, John Hooks, Federico Marchetti e Angelo Moratti: il board nominato dopo la morte di Giorgio Armani nel settembre 2025 e la pubblicazione del testamento, che indica LVMH, L'Oréal ed EssilorLuxottica come possibili azionisti di minoranza. La più grande azienda italiana della moda rimasta italiana, alle prese con la domanda che Gucci si è già posta due volte: chi disegna, quando chi ha disegnato non c'è più.

Di tutte le persone incontrate in carriera, quella che considera più straordinaria non è nessuno dei nomi che compaiono in questa storia. È Domenico De Sole, l'uomo che aveva salvato Gucci una volta prima di lui, negli anni Novanta, con Tom Ford.

Resta un fatto e una domanda. Il fatto: fra il gennaio 2015 e il 2019 una persona ha buttato via una collezione già pagata, ha comprato la successiva per un decimo dei negozi, ha messo il futuro del marchio nelle mani di un impiegato che nessuno conosceva, e ha portato un'azienda da 3,5 a 9,6 miliardi con il margine più alto del settore. La domanda è quella che si è fatta la borsa il 19 luglio 2023, quando il titolo salì del 6,8% alla notizia che quella persona se ne andava — e a cui i sei anni successivi hanno dato una risposta che non lascia molto spazio.