"McKinsey, come si entra: un'associate racconta il metodo, poi dice che senza i compagni di università non sarebbe lì"

Tre giorni fuori, due dentro

Il lunedì mattina si parte da Milano verso una città a due ore di distanza. Nell'intervista la città non ha nome, e nemmeno il cliente: si dice soltanto che sono due ore.

Si arriva e la prima cosa che succede non è lavorare, è mettersi d'accordo. Check-in con la squadra, che è «un IM più due»: un engagement manager, lei, un analista. Tre persone. Lì, a voce, si decide che cosa è processo e che cosa è contenuto per quella giornata — cioè si divide in due la giornata prima che cominci: da una parte le cose che vanno fatte perché il progetto avanzi, dall'altra le cose che vanno pensate.

Vale la pena guardarle bene, quelle tre persone. L'engagement manager sta andando verso la posizione da partner. Lei sta andando verso junior manager. L'analista è appena entrato. Nessuno dei tre è fermo dove si trova: sono tutti e tre in mezzo a un salto di livello, nella stessa stanza, davanti allo stesso cliente.

Lunedì, martedì, mercoledì. Mercoledì pomeriggio si rientra a Milano, giovedì e venerdì si sta in ufficio. La sera, fuori sede, si cena — e qui la frase si apre e non si chiude: «poi verso sera ceniamo e dipende dalla settimana, a volte si lavora dopo cena, a volte no». Non è che si lavora sempre dopo cena. È che non si sa prima quale delle due sarà.

E il giovedì-venerdì in ufficio, poi, è una regola che non esiste. Non c'è una policy, dice: dipende dal team, dipende dal manager. La prova arriva nella stessa risposta, mentre parla — «infatti oggi non c'è»: il giorno dell'intervista il suo team è da remoto. Sta raccontando la vita in ufficio da dentro un ufficio in cui la sua squadra non c'è.

Questo è il lato di dentro. L'intervista serve a rispondere a una domanda sola, ed è la domanda che ha portato lì chi ascolta: come ci si arriva.

Un gioco che arriva a casa

La prima cosa che l'azienda manda a un candidato non è una domanda. È un invito a una prova, e arriva con tre-sette giorni di preavviso. Chi lo riceve ha meno di una settimana per prepararsi a una cosa che non ha mai visto — il che significa, in pratica, che chi non si era già preparato prima di mandare la candidatura non ha tempo di farlo dopo.

Poi succede in casa propria. «Ti arriva un gioco, un digital assessment che fai direttamente da casa»: il Solve si affronta seduti al proprio computer, senza nessuno intorno, in un pomeriggio qualunque. Poi due settimane di attesa per sapere se si è passati.

L'intero processo dura in media cinque-otto settimane e ha sei passi: candidatura, prova al computer, chiamata con il recruiter, primo giro di colloqui, giro finale, offerta. Il giro finale, nella versione descritta da Management Consulted, sta dentro una giornata sola: tre colloqui la mattina, e se la mattina è andata bene uno o due in più lo stesso pomeriggio.

Sulla prova al computer Rosy dice una frase che vale più di quanto sembri: «Ti sembra di effettivamente fare un gioco ma è una cosa matematica».

Chi quella prova la spiega ai candidati dice l'opposto, e lo dice per iscritto. Il centro carriere di Tufts: «it's not a traditional math test—it's a cognitive and simulation-based assessment». Harvard, descrivendola: «the world reacts to your choices, and there is rarely one 'right answer'». E la ragione per cui è stata costruita così, sempre da Harvard: «to measure how people think rather than what they have memorized».

Chi l'ha superata la ricorda come esattamente la cosa che quella prova era stata progettata per non essere. Non è un errore da poco: è una prova che ha ingannato anche chi è passato. E lascia in piedi la domanda successiva, che è quella vera. Se non è matematica da ricordare, che cosa si allena?

Il voice over dei pensieri

La cosa più faticosa, per lei, all'inizio, non era risolvere.

«Nella mia testa avevo tutto molto chiaro come si faceva, ma poi dato che non riuscivo a fare voice over dei miei pensieri, dall'altra parte non riuscivo a seguirmi.»

Ecco che cosa si allena. Non la soluzione: il pensiero reso udibile mentre accade. Chi ti ascolta non vede la tua testa, vede solo quello che esce — e se non esce, per quello che lo riguarda non è successo niente. È una competenza che nessuno insegna all'università, perché all'università i pensieri si consegnano finiti.

L'azienda, ai candidati che arrivano fino a un certo punto, assegna un coach. E il coach non è un senior: «sono coach che sono analyst, so, cioè gente comunque giovane». È un analista o un business analyst, cioè qualcuno che ha superato la stessa porta pochi mesi prima e la ricorda ancora dal lato di fuori. L'intervistatore, quando lo scopre, non riesce a fare la domanda dopo: «Che figata questo, non sapevo».

Poi c'è il punto in cui l'allenamento smette di essere allenamento. È la sera del terzo caso di fila: senza energie, sotto pressione, con il novanta per cento delle domande e delle reazioni che deve uscire da solo. Chi in quel momento sta cercando di ricordarsi che cosa diceva il manuale di Victor Cheng, non risolve — perché sta usando per ricordare la parte di sé che gli serve per pensare.

Sul quanto, lei dà una cifra: dai trenta ai cinquanta casi. È il tipo di numero che, detto in un'intervista, suona come misura di serietà. Ma chi allena i candidati per mestiere quel numero lo legge come un sintomo. StrategyCase: «Plan for 15-25 high-quality cases practiced with reflection, not 60+ cases on autopilot». Un suo coach: «The candidates I've coached to MBB offers rarely did more than 25-30 full cases».

E accanto, da IGotAnOffer, il numero che sposta la questione: chi riceve un'offerta ha fatto almeno venticinque sessioni di pratica dal vivo con un partner umano. Non da solo. Non con un libro.

Quindi la quantità che conta non è di casi. È di persone. Il che apre la domanda che l'intervista, per venti minuti, non fa: le persone, dove si trovano?

Il gruppo che non ha un nome

Al Politecnico si trovavano da sole.

Compagni di università che creano gruppi, raccolgono il materiale, si passano i casi, si allenano a vicenda per gli stessi colloqui. È una scena collettiva, non individuale: non la ragazza che studia di notte, ma una rete di persone che si preparano insieme perché sanno tutte, contemporaneamente, che c'è qualcosa per cui prepararsi.

Lei da quel mondo non veniva. «Vengo da un mondo in cui non sapevo esattamente cos'era la consulenza.» E sul lessico del mestiere, quello che nei job post sta scritto ovunque: «io prima di entrare in questa azienda lo leggevo ovunque ma non capivo nell'essenza cos'erano». Le parole erano pubbliche e vuote. A riempirle sono stati loro: «guarda, ci sono degli eventi, ti spiegano come sono queste aziende, cosa fanno».

C'è un momento, nell'intervista, in cui questa asimmetria diventa visibile a chi la sta conducendo. L'intervistatore si ferma, interrompe la sua stessa intervista e dice: «Raga, scusate se vi interrompo... ho sempre sognato di fare questa cosa». Poi regala due nomi propri — Crafting Cases e Prep Lounge — senza essere pagato da nessuno dei due.

Ha sognato di poterlo fare. Cioè: sapeva che dall'altra parte c'è qualcuno che quei due nomi non li ha mai sentiti, e che nessun compagno di corso glieli passerà. Il metodo è pubblico. Il gruppo no.

Le porte che non si vedono da fuori

Nel 2019 lei va a un evento rivolto alle donne, «qua nei nostri uffici». La lista di questi eventi è pubblicata sul sito dell'azienda, precisa; si tengono «più a Milano che a Roma». Da lì: «E quindi da lì ho detto, perché no, applico e poi è andata bene».

Dice che quell'evento esiste tuttora. Il suo nome, però, cercato da fuori non porta da nessuna parte in Italia: non lascia una traccia pubblica che si possa seguire. È il tipico evento a invito — lascia segno nei post di chi c'è andato, non in un archivio consultabile. La porta d'ingresso più citata dell'intervista è invisibile a chi la sta cercando.

Anche il resto della biografia, guardato da vicino, si comporta così. Politecnico di Milano, doppia laurea con Tsinghua a Pechino: l'accordo esiste ed è censito, con tanto di codice — MANAGEMENT ENGINEERING - BV (479/552), un numero d'inventario appiccicato a un pezzo di vita. Poi Huawei, che nell'intervista è «vari stage», la prima esperienza di lavoro.

Che cos'è: dieci studenti italiani imbarcati per Dongguan e Shenzhen, dal 14 al 20 settembre. Aule al mattino su 5G, intelligenza artificiale, Cloud, Digital Power; il pomeriggio in una Smart Factory e in un sito Smart PV; compagni di banco arrivati da altri paesi. Un programma di formazione per dieci-quindici studenti l'anno, una settimana, dichiaratamente non uno stage aziendale.

Non è una bugia di nessuno: è come funziona il curriculum. La parola «stage» regge un peso che la cosa non ha, e chi legge il curriculum non ha modo di saperlo. Ma è di nuovo la stessa forma: una cosa vera, riservata a dieci persone l'anno, che da fuori sembra una categoria generale a cui chiunque potrebbe accedere.

E poi c'è il calendario, che è la porta più semplice di tutte e la più facile da mancare. Le domande per gli stage si sono aperte il 1° gennaio 2026 e chiuse il 29 marzo; quelle per Business Analyst a tempo pieno si sono aperte il 1° luglio, con termine l'11 agosto. Il consiglio di chi segue le candidature è di cominciare tre-sei mesi prima dell'apertura — per una finestra che si apre a Capodanno, significa muoversi in estate. Il calendario, negli ultimi anni, si è spostato all'indietro per allinearsi a quello delle banche d'affari.

Chi non sa che esiste una finestra la trova chiusa prima di sapere che c'era.

Dieci secondi

L'intervista sta finendo. Le chiedono i consigli, la parte in cui di solito si dicono le cose che si dicono. E lei dice questa:

«Sono stata relativamente fortunata. Ero in un contesto in cui magari i propri amici vicini sapevano del mondo della consulenza, però se mi immagino di aver frequentato un'altra università in cui non c'era tutto questo contesto vicino alla consulenza, sicuramente non sarei qua adesso.»

Sono dieci secondi, in fondo a venti minuti di metodo, e sono la risposta alla domanda che dà il titolo a tutto il resto. Non «come si entra»: a chi capita di sapere che si può entrare.

Il metodo, per contro, è la parte generosa della storia — ed è tutta gratis. I due siti li ha regalati l'intervistatore in diretta. Il coach lo assegna l'azienda, e ti tocca uno che ci è passato l'anno prima. Il calendario è pubblicato. E il consiglio più concreto che esce dall'intera intervista costa zero e sta in una frase: scaricarsi qualche app per la matematica mentale. Non un master, non un corso: un'app da telefono per allenare il calcolo a mente. Sulla stessa cosa, l'intervistatore: «Non si nasce imparati, cioè basta, è un muscolo da allenare». E lei, sopra: «Un muscolo da allenare, esatto».

Quel muscolo lo può allenare chiunque. Nessuno può scaricare, invece, la persona che ti dice che il muscolo serve a qualcosa — l'amico che a un certo punto dice «guarda, ci sono degli eventi».

Il lunedì mattina lei riparte da Milano verso una città a due ore che non può nominare, con due colleghi che stanno salendo insieme a lei, e a un certo punto della giornata qualcuno deciderà a voce che cosa è processo e che cosa è contenuto. La sera si cena, e a volte si lavora dopo cena, a volte no. È una vita che si può desiderare o non desiderare: sono affari di chi la vive.

La cosa che resta è un'altra, ed è più semplice e più scomoda. Di tutta la macchina che seleziona — la prova costruita per misurare come pensi, i cinque colloqui, le settimane di casi, il coach, le finestre — il filtro che ha selezionato di più ha agito prima di tutti gli altri, in un corridoio di università, quando qualcuno ha detto una frase a qualcun altro. E lei è l'unica, in tutta l'intervista, ad averlo detto ad alta voce.