Sorelle Ramonda, cinquanta negozi nati da uno scampolo barattato con i polli

La mano a mezz'aria

Ero così alienato che mi svegliavo tipo la notte e io ero tipo così con la mano. Ad occhi chiusi, nel buio della camera, la mano si alza da sola e si ferma a mezz'aria, il gesto di chi prende un capo da uno scaffale, o forse di chi chiude una scatola. Il corpo lo ripete anche mentre dorme, senza che nessuno glielo chieda. A parlare è Giuseppe Ramonda. Terza generazione della famiglia, oggi guida marketing ed e-commerce. Ma non è cominciato da lì, è cominciato dal fondo, a prendere ordini e a fare pacchi. Duecento capi al giorno. Quindicimila a stagione. Il movimento gli è entrato nelle mani così a fondo che il sonno non riusciva a fermarlo. È un dettaglio piccolo, e dice una cosa sola, in questa azienda si comincia dal magazzino anche se ti chiami Ramonda. Anzi, soprattutto se ti chiami Ramonda. Perché il cognome, qui, non è un titolo. È un lavoro.

La donna che non sapeva i prezzi

Partiamo da una pelliccia. Trent'anni fa, più o meno, i figli regalano ad Amelia Ramonda una pelliccia per il suo compleanno. È un capo che vale trecentomila lire. Amelia la prende, ringrazia, e nel pomeriggio la porta nella sua botteghetta di Rosà, nel vicentino, dove ha sempre venduto stoffe, e la mette in vendita. A cinquantamila lire. Non è un rifiuto. Non è dispetto, non è modestia. È che Amelia, semplicemente, non sa quanto valga una pelliccia. Tenetevi questa scena, perché è la più strana di tutta la storia che stiamo per raccontare. La donna che non riconosce il valore di un capo d'abbigliamento è la stessa che, senza saperlo e senza volerlo, vendendo stoffe un metro alla volta, ha messo in piedi quella che sarebbe diventata la più grande catena di negozi multimarca d'Italia. Un'azienda il cui mestiere, esattamente, è quello, sapere quanto vale una cosa. Quanto pagarla, quanto ricaricarla, quando scontarla, quando svenderla. Il difetto della fondatrice è diventato la competenza dell'azienda. Amelia era rimasta vedova presto. L'anno esatto non lo dice nessuna fonte, ed è un peccato, perché è proprio da lì che parte tutto il resto. Le erano rimasti otto figli da crescere da sola. Un nipote di Amelia, ripensandoci oggi, la racconta con una battuta insieme affettuosa e brutale, ha messo al mondo otto figli, dice, perché non c'era Netflix, e quindi, obiettivamente, non c'era altro da fare. Amelia vendeva stoffe nel Veneto del dopoguerra. E non sempre gliele pagavano in denaro. Le pagavano in polli, in pulcini. Si portava a casa quello che c'era. Ed ecco la parte che di solito non si racconta. Anni dopo, quando la famiglia aveva già aperto i primi grandi magazzini, quando i figli gestivano superfici da migliaia di metri quadrati, Amelia continuava a stare dietro il banco della botteghetta di Rosà. Il negozio più piccolo di tutti. Lo stesso da cui era partita. Nessuno l'ha mai spostata da lì.

1954: trenta metri quadri

L'atto di nascita di questa azienda non è un atto notarile. È un matrimonio. Millenovecentocinquantaquattro, Maria Ramonda si sposa, e il matrimonio la porta ad Alte Ceccato, una frazione di Montecchio Maggiore, in provincia di Vicenza. Lì rileva un negozio piccolissimo, trenta metri quadri, e da quel giorno diventerà, per tutti, semplicemente la fondatrice, così l'ha salutata la stampa locale quando è morta. Trenta metri quadri, per capire di che misura si parla, è la stessa superficie di un monolocale. Se ci si parcheggiasse dentro un'automobile, occuperebbe appena un sesto di quello spazio. È da una stanza così piccola che parte tutto. Perché da quel giorno in avanti la crescita di questa azienda si misura in metri quadri, apertura dopo apertura, e sono gli unici numeri di cui esiste una cronologia esatta, perché da qualche parte c'è un uomo che se li ricorda ancora tutti, a memoria, uno per uno.

Il presidente entra in scena

Bisogna fermarsi qui, perché quello che succede durante l'intervista è la scena più vera di tutta la vicenda, e non l'ha costruita nessuno. Giuseppe Ramonda, il nipote, oggi in azienda accanto al padre, sta raccontando alla telecamera che ha provato tante volte a farsi spiegare da suo padre come sia nata l'espansione dei negozi, e che non c'è mai riuscito. Il padre, dice, risponde sempre allo stesso modo, l'ho fatto e basta. Proprio in quel momento il padre entra nella stanza. Buongiorno, dice. Salve, risponde Giuseppe. E se vuoi intervenire per una cosa sarebbe carino, aggiunge poi, quasi scusandosi con la telecamera. Sembra fatto apposta, ma non lo è. L'uomo appena entrato ha ottantasei anni. È il presidente dell'azienda, classe millenovecentotrentanove, l'ultimo ancora in vita degli otto fratelli che la fondarono. Viene in sede tutti i giorni, dal lunedì alla domenica. Il figlio, quando gli chiedono perché, riporta la spiegazione paterna con l'imbarazzo di chi sa di tradire un segreto di famiglia, a casa c'è sua madre, quindi tanto vale stare al lavoro. Gli fanno una domanda. E lui, in piedi, a braccio, senza un appunto, recita, il primo negozio, nel millenovecentocinquantaquattro, centocinquanta metri, nel millenovecentocinquantanove, quattrocentocinquanta metri precisi, nel millenovecentosessantadue, mille metri, nel millenovecentosettantadue, duemila metri, nel millenovecentonovantadue, sedicimila metri. Questi numeri andrebbero risentiti sull'audio originale per essere certi fino all'ultima cifra, ma la forma resta questa, cinque date e cinque superfici, recitate come una poesia imparata a scuola, la scala fisica di quarant'anni di aperture. Poi gli fanno la domanda vera, qual è il momento di cui è più orgoglioso? Di aver lavorato tanto. Quattro parole. Poi se ne va. Giuseppe resta lì e commenta, grazie mille, bellissimo, e non fatto apposta, quindi abbiate pazienza. Meraviglioso, a riprova che è sempre qui, al lavoro. C'è qualcosa di quasi crudele in questo scambio, e vale la pena guardarlo bene. Quest'uomo ricorda i metri quadri di ogni singola apertura per quarant'anni. Ricorda che nel millenovecentocinquantanove erano quattrocentocinquanta precisi, e insiste su quell'aggettivo, come se la differenza tra quattrocentocinquanta e quattrocentosessanta contasse ancora, oggi, sessantasette anni dopo. La sua memoria è fatta interamente di misure. Ma quando gli si chiede che cosa provi, non ha niente da dire. Ha lavorato tanto. Punto. Non è reticenza. È che la domanda non appartiene al suo mondo. Gli si chiede un sentimento, e lui risponde con l'unica cosa che sa dire di sé, la quantità di lavoro. Come se l'orgoglio fosse un'unità di misura, e la risposta giusta fosse un numero di ore.

«Non pensarci, fallo»

Come si aprivano i negozi, allora? A raccontarlo è il nipote, senza girarci intorno, il padre guardava un posto, e decideva. Niente analisi demografiche, nessuno studio dei bacini d'utenza, nessuna società di consulenza chiamata a dire se conveniva. Guardava, e apriva. La lezione che dice di aver ricevuto sta in tre parole, non pensarci, fallo. Vale la pena fermarsi un momento su quanto sia clamoroso, questo metodo, se lo si misura con il metro di oggi. Una catena di negozi moderna, prima di aprire un punto vendita, compra dati sul traffico pedonale, mappe del reddito quartiere per quartiere, analisi della concorrenza nel raggio di un quarto d'ora di macchina. Sono decisioni che, prima ancora di firmare un contratto d'affitto, costano decine di migliaia di euro solo in ricerche. Il presidente delle Sorelle Ramonda ha aperto cinquanta negozi guardandoli, uno per uno. E li ha aperti, questo è il punto, in un paese dove il commercio d'abbigliamento stava morendo. Tra il duemiladiciannove e il duemilaventuno, in Italia, hanno chiuso oltre undicimilacentocinquanta negozi di moda, nel solo duemilaventitré, altri cinquemilaottanta. È una strage lenta, continua, che dura da anni. Nello stesso paese, negli stessi anni, una famiglia di Montecchio Maggiore ne teneva aperti cinquanta, senza aver mai preso un euro da fuori. Non c'è una spiegazione elegante, per tutto questo. C'è soltanto un uomo che guardava i posti, e decideva.

Tre campi da calcio

La sede di Montecchio, oggi, misura ventimila metri quadri tra negozio e magazzino. Il nipote la racconta così, tipo tre campi da calcio. Facciamo la moltiplicazione. Dai trenta metri quadri del millenovecentocinquantaquattro ai ventimila di oggi ci sono seicentosessantasei volte tanto. Stessa famiglia. Stessa provincia. Settantadue anni. Di quei ventimila metri, cinquemila sono solo magazzino. E dentro il negozio c'è la cosa più difficile da credere di tutta questa storia. Nella zona outlet si trovano capi a venti, venticinque euro. Nel reparto uomo ci sono abiti Kiton da cinquemila, seimila euro. Un rapporto di uno a duecentocinquanta. Sotto lo stesso tetto. Nello stesso posto si vendono anche le carte dei Pokémon, non quelle di Magic, i giochi, gli oggetti per la casa, lo sportswear, il bambino. Un abito sartoriale napoletano da seimila euro, a pochi passi da un pacchetto di figurine. Non è un errore di posizionamento. È la definizione stessa del grande magazzino di provincia, un formato che il resto d'Italia ha smesso di saper fare. C'è una logica dietro, e il nipote la spiega col vocabolario di chi compra la merce. Si guarda la qualità, il potenziale di vendita, lo sconto che si ottiene in acquisto, la percentuale di reso, il ricarico che si può applicare. E poi ci sono i marchi civetta, quelli che vendono pochissimo ma portano gente dentro. Kiton è esattamente questo. Non se ne venderanno tanti, dice il nipote, ma chi entra per Kiton poi compra la camicia. L'abito da seimila euro non serve a essere venduto. Serve a far entrare qualcuno che comprerà altro. Il settanta per cento delle vendite riguarda la donna. I marchi che trainano sono Elisabetta Franchi, Liu Jo, e tutto il capitolo dei giubbotti, Woolrich, Colmar, Blauer. Questo equilibrio tra uomo e donna lo racconta la famiglia a voce, nessun bilancio pubblico lo conferma. E qui c'è un numero che non torna. Il nipote dice che oggi i marchi trattati in negozio sono circa duecentoquaranta, più altri centocinquanta online. Ma una rivista di settore, Pambianconews, scriveva nel duemilaventitré di oltre milleduecento marchi. Cinque volte tanto. Forse contano cose diverse, tutti i marchi passati in azienda nella sua storia contro quelli oggi sugli scaffali, ma nessuno lo ha mai spiegato.

Etichette a mano e ChatGPT

Il giro dentro l'azienda si ferma adesso nel magazzino d'ingresso, dove la merce arriva ancora imballata. Prima si controlla che la quantità corrisponda a quanto ordinato. Poi arrivano i ragazzi del magazzino, e cominciano a etichettare. A mano, uno per uno, su ogni etichetta scrivono il prezzo, la taglia, il colore. Da lì i capi passano al magazzino centrale, cinquemila metri quadri. All'inizio della stagione sono i commessi e i responsabili di reparto ad andarli a prendere, per portarli in vendita. Al cambio di stagione il percorso si inverte, quello che non si è venduto torna indietro, e finirà negli outlet o in saldo. È un movimento che si ripete due volte l'anno, un pendolo di centinaia di migliaia di capi. E ognuno di quei capi ha avuto un'etichetta attaccata da una persona, con le mani. Due stanze più in là c'è tutt'altra scena, la sala dove si fotografano i capi per l'e-commerce. Quest'oggi abbiamo il modello, purtroppo per voi non le modelle. Il capo viene fotografato, e a descriverlo, il colore, il tipo di capo, le caratteristiche, non è più una persona ma ChatGPT, che guarda la foto e scrive. Un umano controlla il risultato alla fine, ma il grosso del lavoro lo fa la macchina. L'azienda dichiara un guadagno di produttività tra il trenta e il quaranta per cento. Hanno anche costruito in casa il software che carica le foto, per smettere di pagare i trentamila euro l'anno che chiedeva il fornitore esterno. Potete vedere lì l'ottimo Lorenzo Zanella. Lorenzo, fai una posa. Lorenzo Zanella è il modello che indossa i capi davanti all'obiettivo. Ed è anche, in tutto il materiale raccolto su questa azienda, l'unico dipendente senza legami di parentela di cui si conosca il nome. La sua faccia è quella che compare ogni giorno sulle foto caricate online. Del resto, di lui, non si sa altro. Vale la pena fermarsi un momento su questa geografia. Nello stesso edificio, alla stessa ora, da una parte dei ragazzi attaccano etichette adesive ai vestiti uno per uno, con le mani, esattamente come si faceva quando l'azienda è nata. Venti metri più in là, un modello linguistico guarda la fotografia di una giacca, ne riconosce il colore, e scrive da solo la descrizione. Settant'anni di storia dell'azienda, che convivono dentro venti metri di corridoio.

Ecco il capitolo riscritto per la lettura a voce sola. Adesso la parte scomoda.

Il negozio online che perde soldi

Se vendo una maglietta la sto vendendo in perdita. E allora perché venderla? L'alternativa è non venderle proprio. Perché l'e-commerce delle Sorelle Ramonda fattura quasi tre milioni di euro e perde soldi. Tredici persone, duecento capi caricati ogni giorno, quindicimila a stagione. E l'ottantacinque, novanta per cento di quello che vende è in promozione, contro il cinquanta per cento a prezzo pieno del negozio fisico. I costi, elencati a voce da chi li paga ogni mese, i server, le commissioni della carta di credito, la spedizione, il packaging, le persone. Poi il nipote aggiunge la frase che rende il tutto quasi comico, Noi non è che abbiamo un affitto per stare dove siamo. Se volessimo pagare anche un affitto sarebbe ancora più delirante. Cioè, l'azienda perde soldi online pur non pagando l'immobile. Il costo più pesante di qualunque negozio, il canone, qui è zero, perché i muri sono loro. E il conto, anche così, non torna. Nel frattempo, su tutto il mercato dove operano, il sessantatré per cento dei negozi online di moda italiani indica nei costi pubblicitari la prima difficoltà. Le Sorelle Ramonda vendono in perdita per svuotare il magazzino, e per riuscirci comprano pubblicità in un mercato dove la pubblicità è già, per tutti, il problema numero uno. Un dato che aiuta a capire quanto sia dura, in Italia il tasso di resi nella moda è del sedici per cento, il più basso d'Europa. Gestire un solo reso costa fra i quattro e i venti euro ad articolo. Anche il paese più clemente d'Europa, su questo fronte, lascia comunque un buco. Perché continuare, allora? Ci sono tutti dei benefici invisibili. La tesi è che il cliente comprato in perdita online poi entra in negozio. Non è dimostrabile con i numeri che hanno in mano, ed è esattamente il tipo di ragionamento che un fondo di investimento contesterebbe in riunione. Ma qui non ci sono fondi di investimento seduti al tavolo, e questo cambia tutto. Poi c'è il mestiere vero, quello che nessun software può fare al posto loro. In questo momento i buyer stanno già scegliendo il campionario per l'estate dell'anno prossimo. Tu un anno prima devi indovinare se qualcosa funzionerà o meno. E sui marchi da tenere in negozio, È un po il mercato del pesce, c'è qualcosa che è fresco oggi, e domani potenzialmente non lo è più. Ad agosto, nei negozi, applicano un extra sconto del venti per cento sopra capi già scontati del trenta, del quaranta, del cinquanta per cento.

Cento milioni e il veneto

Qua mi ammazzeranno, penso, i miei parenti per aver appena indicato questa cosa. Ma va bene lo stesso, sono meno pericolosi del governo cinese. A dirlo, a metà frase, rendendosi conto solo mentre parla di essere andato troppo oltre, è il nipote di Giuseppe, che oggi lavora al suo fianco in azienda. La cosa appena indicata è questa, un fondo cinese ha offerto cento milioni di euro per il cinquantuno per cento dell'azienda. Vale la pena dirlo subito, senza fermarsi troppo, questo dettaglio viene da una sola fonte, questa stessa intervista, e nessun documento pubblico lo conferma. C'è stata anche una trasferta, a Shanghai, per trattare di persona. E il modo in cui viene raccontata smonta da sola qualunque immagine da film di alta finanza, ci sono andati, dicono, per il meme. Hanno parlato con mille persone diverse senza mai capire bene con chi stessero parlando davvero, perché i ruoli, i titoli, chi contava e chi no, erano scritti in cinese. E ogni frase, per arrivare da un capo all'altro del tavolo, doveva attraversare tre lingue, dal veneto stretto del padre all'italiano, e dall'italiano all'inglese. Un uomo di ottantasei anni che parla il dialetto della sua terra, seduto in una sala riunioni a Shanghai, con due interpreti in mezzo tra lui e chi gli sta offrendo cento milioni di euro. Hanno detto di no. E la ragione non ha niente a che fare con i soldi. Non è una valutazione giudicata bassa, non è un conto sui multipli. È questa, Si diverte a venire qua, figurati se non può decidere, impazzisce. Cinquantuno per cento vuol dire controllo. E controllo vuol dire che il presidente non decide più niente. Lui che, a chi gli chiede cosa provi dopo settanta anni di lavoro, non sa rispondere altro se non che ha lavorato tanto, su questo invece sa esattamente cosa vuole, ha ottantasei anni, viene in azienda sette giorni su sette, e se gli togliessero la possibilità di decidere, impazzirebbe davvero. Cento milioni di euro contro il divertimento di un uomo anziano. Ha vinto il divertimento. Noi non venderemo mai, ha dichiarato Giuseppe Ramonda in un'intervista raccolta da Pi Emme I punto it, nel settembre duemilaventicinque.

Trecento dichiarati, ottanta depositati

Qui i conti raccontati e i conti depositati si separano, ed è il punto in cui bisogna essere precisi. La famiglia dice un fatturato intorno ai trecento milioni di euro, e nelle interviste più recenti parla di trecentocinquanta. I bilanci della società per azioni dicono un'altra cifra, ottanta milioni tondi di ricavi nel duemilaventiquattro, settantasette virgola uno nel duemilaventicinque. L'utile è sceso del trenta virgola sei per cento. Due direzioni opposte, il racconto sale, il documento scende. Non è per forza una contraddizione. La spiegazione più probabile è che i trecento milioni siano quello che il pubblico spende in tutti i negozi del gruppo, comunque siano intestati, mentre gli ottanta siano i ricavi della sola società che deposita quel bilancio. Il ponte tra le due cifre si può anche stimare, circa duecento milioni di acquisti, un ricarico di due, tre volte, metà della merce venduta a prezzo pieno. Ma stimare non è sapere. Per saperlo servirebbe il bilancio di tutto il gruppo messo insieme, o sapere con esattezza chi controlla chi, e nessuno dei due si trova. Restano fuori dai conti una ventina di milioni che nessuna fonte spiega. Quello che invece i documenti dicono con chiarezza è altro. Il capitale della società per azioni è di sei milioni e mezzo di euro. Il costo del personale della sola società per azioni, nel duemilaventiquattro, è stato di diciannove milioni centosettantaquattromilatrecentoundici euro, su ottanta milioni di ricavi. Il ventiquattro per cento. In un'azienda che vive di persone dietro un banco, quasi un euro su quattro di quello che entra esce come stipendio. Il ramo austriaco, tre negozi, ha un patrimonio di quattordici milioni e ha chiuso con un utile di trecentocinquantaseimilaquattrocentosessantacinque euro. La proprietà è per il novantanove virgola ottanta per cento di una holding austriaca, e per lo zero virgola venti per cento di Giuseppe Ramonda, il presidente, in persona, quello zero virgola venti è quasi certamente la quota tecnica che serve ad avere, nell'atto, un socio che sia una persona e non una società. Il personale del gruppo, secondo i dati raccolti da un sito specializzato in anagrafiche d'impresa, sarebbe al settantasette per cento femminile. Sorelle Ramonda, del resto.

Centoventi persone in una foto

Al piano di sotto della sede è appesa una fotografia di gruppo. L'intervistatore l'ha vista salendo le scale, e aveva pensato fosse la foto di uno di quei ritiri aziendali che si organizzano per fare gruppo. Giù hai visto la foto? Io pensavo fosse tipo un retreat, qualcosa. No no, siamo tutti noi. Siamo in centoventi. Centoventi persone in una fotografia sola, e sono tutti parenti. L'azienda oggi conta milletrecento collaboratori. Di questi, tra centoquindici e centoventi sono familiari. Una cinquantina lavora ogni giorno dentro i negozi, dietro un bancone o in mezzo agli scaffali, come tutti gli altri. C'è un momento dell'intervista in cui viene chiesto quanto l'azienda reinvesta ogni anno degli utili. E chi risponde non lo sa. Resta in silenzio, poi arriva una voce da fuori campo, qualcuno della regia che segue tutto da dietro le quinte, Mi dicono dalla regia, circa duecento. Nemmeno quel numero riesce a dirlo da solo. Se lo fa passare da un altro. E non è distrazione, non è che non lo sappia gestire, è che questa non è un'azienda con un ufficio di relazioni con gli investitori, con qualcuno pagato per avere sempre pronta la cifra giusta. È una famiglia molto grande, che per mestiere vende vestiti.

That call wasn't needed, I have everything I need from the chapter facts already given. Here's the rewritten chapter for voice,

«Mi mancano le sorelle»

Ginetta Ramonda è morta tra il duemilaventiquattro e il duemilaventicinque. Era una delle otto figlie e figli di Maria, l'ultima a lasciare l'azienda di famiglia prima del fratello che oggi la presiede. La stampa locale l'ha chiamata la prima capitana d'impresa del Nordest. Sessantotto anni legata ad Alte Ceccato, cominciati a Rosà negli anni Cinquanta, accanto alla madre. Maria, la fondatrice, quella del matrimonio nel millenovecentocinquantaquattro e del negozio di trenta metri quadri, è morta anziana, da tempo. Resta un solo fratello, l'ultimo degli otto. È l'uomo che recita a memoria i quattrocentocinquanta metri quadri, precisi, di un'apertura del millenovecentocinquantanove. Quello che alla domanda sull'orgoglio non trova altro da dire se non ho lavorato tanto. Quello che la domenica si presenta comunque in ufficio, perché a casa c'è sua moglie. Ha dato un'intervista al Giornale di Vicenza. Il titolo che ne hanno tratto è di quattro parole. Mi mancano le sorelle. Perché a quest'uomo, quando gli si dà spazio, dopo i numeri e dopo il metodo, resta da dire una cosa sola. Che gli mancano le sorelle. L'azienda si chiama Sorelle Ramonda dal principio. Non è mai stato un nome scelto per suonare bene, erano le sorelle, quelle che aprivano i negozi insieme a lui, e adesso non ci sono più. Il nome sull'insegna di cinquanta negozi è diventato, senza che nessuno lo avesse deciso, l'elenco di chi manca. Amelia non sapeva quanto valesse una pelliccia. Suo nipote sa quanto vale un reso, un click pubblicitario, un abito Kiton in vetrina. Fra le due cose ci sono settantadue anni, seicentosessantasei volte più metri quadri, cento milioni rifiutati, e una fotografia al piano di sotto con centoventi persone che portano tutte lo stesso cognome. E c'è un uomo di ottantasei anni che domani mattina, domenica, sarà di nuovo in sede.

Che cosa non sappiamo

Vale la pena fermarsi un momento su dove questo racconto non riesce ad arrivare, non per scrupolo, ma perché sono esattamente i punti in cui una risposta diversa cambierebbe la storia che avete appena ascoltato. Amelia resta sola con otto figli quando muore suo marito, ed è lì che comincia a vendere stoffe, il gesto che mette in moto tutto. Ma in che anno quell'uomo sia morto, nessuna fonte lo dice. Di quegli otto figli, il presidente è l'ultimo ancora vivo. Chi fossero gli altri sette, i suoi fratelli, non esiste da nessuna parte un elenco completo. Potrebbero saperlo dire i registri della parrocchia e l'anagrafe di Rosà, se qualcuno andasse a cercarli. E proprio a Rosà, davanti a quel primo banco dove Amelia vendeva le sue stoffe, resta una domanda semplice a cui si potrebbe rispondere andando sul posto, se la bottega esiste ancora. Sarebbe la scena giusta per chiudere questa storia, tornare lì e vedere chi c'è oggi al posto di Amelia. Poi ci sono i numeri che il presidente recita a memoria, i metri quadri di ogni negozio aperto, la trascrizione automatica li ha storpiati, e solo riascoltando la sua voce, l'audio originale, si potrebbero restituire quelli esatti. E infine c'è un numero su cui le fonti non concordano. Duecentoquaranta marchi, dice una versione. Milleduecento, dice l'altra.